宝丽来拍立得
宝丽莱公司于1937年由艾德温·兰德和乔治·威尔怀特所创立。兰德是个发明天才，上哈佛大学一年级时就厌恶了枯燥的学生生活，缀学专攻他着迷的化学和光学方面的发明。据说他一生中发明专利之多仅次于托马斯·爱迪生；威尔怀特则精于推销和管理，有“完美的推销商”之誉。两人取长补短，相得益彰，随后20年内，将宝丽莱打造成引领美国经济的“先锋企业”。宝丽莱最早以生产太阳镜和发明其他光学技术为主，二战以后才转向照相设备。1947年，兰德发明了世界上第一种即时成相系统，一年后推出了一次成相相机和专用胶卷，当时轰动了整个世界。50年代到70年代，宝丽莱一路顺风，成为美国红极一时的企业。1972年，宝丽莱生产出SX－70，这是世界上第一台可直接“吐出自印相片”的照相机。当时有评论家写道：“兰德和他的公司再次发明了全新的造相过程。”新的SX－70出厂价100美元，但到了零售商手里有时能翻三四倍。70、80年代的美国，拥有一台SX－70相机一度成为时髦的标志。到1982年兰德退休时，宝丽莱已成为一家资产数十亿美元的巨型企业。
但是，宝丽莱在随后的20年中，从发展战略到经营管理屡屡失误，最后导致了全盘皆输的结局。一个资金雄厚和技术一流的企业结果变成不能按时还债的公司。宝丽莱由盛转衰主要是三大错误所致。
其一，负债冒险发展走上了歧途。80年代后期，宝丽莱为了避免被迪斯尼家族企业吞并，曾借债打了几年的官司。公司独立是保住了，但欠下了一屁股债。1991年宝丽莱在一起专利侵权案中胜诉，从柯达公司得到了9.25亿美元的赔偿。这本是一次还清债务、东山再起的绝佳机会，可公司决策层则将这笔意外的收入用于开发新型胶卷和新一代相机上，新产品并没有捞到更多的实惠，债务包袱却是越来越沉，从1986年的1.7亿美元上升为1989年的8.3亿美元，目前达到了9.5亿美元。
其二，机构臃肿、管理不善削弱了竞争力。70年代到80年代前期，宝丽莱被赢利一个劲上涨冲昏了头，不断招兵买马，致使公司职员队伍越来越庞大，到1983年达到了1.3万人。据统计，从1972年到1998年，宝丽莱的销售额从7.5亿美元飞升到21亿美元。但推销员人数飞得更快，从140人增加到了800人，增了5倍还多。更为严重的是，后方办公人员与推销人员的比例是2：1，公司37%营销所得是被行政管理部门“吃”掉了。与宝利莱相比，柯达公司用于行政管理方面的费用则只占营销额的21%。
其三，技术战略失策，没有跟上数字时代的步伐。宝丽莱过去之所以一路发展几十年，依赖的看家本领就是技术领先。但到了变化一日千里的数字时代，宝丽莱则是犹豫不决，没有抓住乘势发展的契机。这几年，随着电脑、互联网的普及，数字相机越来越受欢迎。宝丽来本来也是发明数字相机的急先锋，但在推向市场的过程中却是出奇的迟钝，让其他竞争对手抢了先。2000年，虽然宝丽莱相机卖出了创纪录的1310万台，但全世界的数字相机也售出了1110万台。最关键的是，数字相机是未来趋势，不仅具有“即拍即得”的功能，而且接入电脑还有更多的用途，一次成相的相机显然有点“落武”。
品牌经历2006年8月28日，随着宝丽来（中国）有限公司破产清算组的正式成立，它将彻底消逝于13亿中国人的视野。而早在5年前的2001年10月，宝丽来总公司及美国子公司，就因举债过多而向美国法院申请破产保护。
宝丽来
根据破产受理法院上海市徐汇区人民法院提供的资料，截至2005年12月31日，宝丽来公司在中国的资产总额只剩下18.9万元，而负债近6300万元，亏损1.4亿元，并且扭亏无望。
作为即时成像相机代名词的宝丽来，在中国按下的最后一次快门，吐出来的却是一纸破产判决，这不能不让怀旧的人们不胜唏嘘。对产业经济界而言，其从辉煌到没落的迅疾变迁，更值得进行深刻的反思。
1937年，宝丽来公司在美国成立。在随后的数十年里，它在全球130多个国家和地区设有子公司和工厂。在美国消费者的心中，宝丽来的地位并不亚于可口可乐和福特汽车。20世纪60年代，宝丽来取得与老牌对手柯达和施乐平起平坐的地位。随后的20年间，购买宝丽来股票被华尔街视为最安全的投资之一。
在中国，宝丽来以它先进的一次成像技术被广泛应用于证件、车检等政府管理项目；而在各大旅游胜地旁立等可取的摄影点，它也受到无数消费者青睐。宝丽来中国公司由宝丽来亚太有限责任公司于1995年9月出资140万美元组建。
1988年，宝丽来采取了回购公司股票、推行员工持股方案、发行优先股等措施，以阻挠华特·迪斯尼之侄罗伊·迪斯尼的三叶草控股公司的恶意收购。结果其当年的负债额便由1986年的1．71亿美元直升至8．31亿美元。从财务上看，这是宝丽来走向破产的转折点。但有人说，宝丽来的最大错误，其实是迫使柯达离开即时成像胶片市场。尽管宝丽来在诉讼中赢得了数亿美元，但它驱逐了一个能够有力帮它做大市场的对手，同时也促成这个公司及时探索出了一条避免消亡的路。事情是这样的：宝丽来上个世纪五六十年代的研发取得极大成功，抢占了照相市场的极大份额。相比之下，柯达在1960年前后才开始研制即时成像相机，并寄希望于与宝丽来一决雌雄。
宝丽来
柯达花了940万美元来完善这个系统，但宝丽来于1972年开发出具有革命意义的SX-70相机，使得柯达被迫放弃了之前的项目。柯达紧接着生产出了一种竞争性的即时成像相机，不料宝丽来控告柯达侵权。
1991年1月15日，被判败诉的柯达同意付给宝丽来一笔9.25亿美元的赔偿金。对宝丽来而言，这当然是一场漂亮的翻身仗；但对柯达而言，塞翁失马，焉知非福？没能在即时成像市场中分羹的柯达痛定思痛，开始转型。20世纪90年代初，正是投资者纷纷投入大量资金和人力研发数字影像产品的时候，柯达抓住了机遇。而收获近10亿美元赔偿金的宝丽来，依然沉浸在即时成像市场的蜜缸里，却没重视起蜜缸上隐约出现的一条条裂纹。
宝丽来创始人爱德温·兰德是一名出色的光学专家，他一生中共申请了500多项专利。宝丽来的创立和成长，一直得益于新技术的应用和研发，没想到其没落，也直接缘于更新的技术。20世纪90年代初，当竞争对手们纷纷投入大量资金和人力研发数字影像产品的时候，宝丽来的研发人员也意识到了公司将要面临的挑战。但遗憾的是，高层决策者仍把即时成像看成宝丽来不可动摇的核心业务，未能当机立断致力于数码相机的开发。1994年，宝丽来的即时成像照相机及胶卷的销售额仍然达到23亿美元。[1]1995年，宝丽来开始呈现营运和管理不佳的状况。尽管它通过引进最先进的“六西格玛”式管理，在1996年实现了净收益增长6%，但这已经成了“回光返照”。
2001年，举债过多的宝丽来被迫向美国法院申请破产保护。随后，其股票被纽交所宣布停牌。停牌当天，其股价仅在28美分，而4年前曾一度攀高近60美元。再之后，原本在中国方兴未艾的销售也日益萎缩，销售额大幅下降，亏损逐渐加大。美国成像技术专家后来对宝丽来的破产这样评论：“即时成像产品的市场极为有限，宝丽来没有采取任何手段从打印图片市场分一杯羹，后又被数码照相技术的诞生给了迎头一棒。”金冰一也同意这样的论断。他说：“压垮宝丽来在中国业务的最后一根稻草，是第二代身份证的数字化设计。这让曾经在证件制作领域占尽优势的宝丽来再无喘息的机会。”2004年后，宝丽来产品在中国的市场份额基本已被数码产品抢占殆尽，现在还想买到宝丽来产品，只能通过网络的二手市场。
尽管宝丽来也曾醒悟并作出了最后的挣扎。比如，瞄准打印市场，推出了可打印手机下载的多色数码影像的技术等，但为时已晚。在数码照相技术领域痛失先手，再加上1988年应对恶意收购时遗留下来的巨额债务，宝丽来最终没能逃脱破产的厄运。
品牌结局美国宝丽来公司曾经有过去50多年辉煌的历史。有1972-1998年利润增加了3倍，但是今年月日10月12日却向美国破产法院提交了破产申请。现在公司的债务已经达到9，48亿美元，如果没有奇迹发生，破产就是唯一的选择。显赫一时的宝丽来走到今天这一步也是冰冻三尺非一日之寒。一个企业成功的条件是技术，管理，和市场，只有三个条件同时具备，才有持久的辉煌，如果只具备一个条件，一个企业也会造成一时的辉煌，但是只有一个优势的企毕竟是无法长期保持这种领先地位，一定会造成好花不常开的效果。宝丽来是以技术起家的。他们发明了"拍立得"即时成像的相机，他们重视技术研究与开发，他的管理人员几乎都是科技工作者。但是把科研成果转化为财富还需要管理与市场，宝丽来缺少的正是这两个条件。他们管理与开发市场不足。一个企业管理的成功首先在于资本的筹集和运用，这称为财力管理，公司财务结构不合理，财务也一直处于捉襟见肘的窘况，管理层对公司财务理论的不了解，以及对待恶意收购的不成熟做法，导致在公司重大的财务问题上失误。
管理的中心是建立一套合理的公司治理结构，强化内部制度化管理，可惜宝丽来并没有重视这些问题，在公司治理中，激励机制是关键，但宝丽来却是平均主义分配方式，销售业绩好的员工与不好的员工收入竟没有差别。在这种制度下当然是"劣币驱逐良市"。有能力的人陆续离开公司，同时公司缺乏人员和成本控制，使该公司的行政管理人员远远超出销售人员，优秀销售人员又不断离去，公司效率和成本就可想而知了。任何一个公司都难免犯错误，一种成功的新产品，并不会是永远是成功的产品，要保持这种产品在市场上的优势，必须不断对这种产品进行改进，可惜宝丽来的这种产品居然几十年不变，甚至连包装都没有变化。而且接下来也没有推出新的，能够抢占市场的产品。
品牌文化“不责怪、不抱怨、不抛弃、不放弃”
宝丽莱即拍即得：“就是这么简单。”
旗下产品数码拍立得相机，运动型数码摄像机等。
