蔡万才的富邦集团
富邦集团 8.4亿美元公司总部：中国台湾主要行业：金融行业地位：台湾最大的民营银行上市公司：富邦金融控股(台湾) 在所有的金控公司里，富邦金控是第一个在股市挂牌的，也是最早有外资入股的。不论是金控还是国际化都抢第一棒的富邦集团，正从管理制度开始脱胎换骨，一步步与国际接轨。富邦集团创始人蔡万才正式将30年前蔡家第一个以“国泰”命名的企业──国泰产物保险更名为富邦产物保险。，在蔡万才与两个儿子蔡明忠、蔡明兴的积极冲刺下，富邦版图一路扩张，从证券、银行、投信延伸到人寿保险。10年后，2001年12月19日，富邦金控正式在台湾股市挂牌，是台湾新银行中最早挂牌的金融控股公司。这时的富邦集团，旗下已有16家关联企业，总资本额达815亿元新台币，净值超过1170亿台币，在亚洲有超过200个据点，台湾有超过660万客户群。富邦算不上是台湾最大的金融集团，但它与众不同的是，2000年5月花旗集团入股，以8．1亿美金（约新台币270亿）取得富邦银行、证券、人寿、产险与投信的15%股权，创下岛内至今最大的外资法人投资金融业的纪录。
蔡万霖家族的人物轶事
经营思想 独树一帜几乎每个成功的企业家，都有一套自己的经营思想，蔡万霖当然概莫能外。由于他出道以来，一直从其兄学习创业经营，不单企业利益休戚与共，经营思想颇为相似。蔡万春所受教育不多，但头脑精明，反应敏锐，往往以通俗的语言来说明其经营思想，与员工也容易沟通。公司开会时，他以台语发言，偶而夹杂普通话解释，措词用语，则是俚语、双关语、暗语搭配运用，引得哄堂大笑，而他本人则显得若无其事。蔡万霖在这点上颇似其兄风格，在企业内部也擅长以俚语阐扬他的经营思想，效果不错。国泰建设股份有限公司是霖园关系企业集团的另一重要公司，其主要任务是兴建住宅、公寓、商业大楼及办公大楼，出售或出租。自1964年成立以来，该公司的建筑物遍及台北、高雄、台中等城镇。因注重质量，价格合理，建筑物颇受购置房业者的欢迎赞许。蔡万霖原任该公司总经理，接任董事长后，其事业又有进一步发展。1981年，由于受世界经济不景气的影响和台湾当局种种措施的限制，台湾的建筑业陷入萧条，许多具规模的公司纷纷倒闭，但蔡万霖审时度势，采取特惠购房办法，突破逆境，使该公司在同行业中房屋销售最佳，实属难能可贵。因此该公司在台湾有“建筑界巨人”之誉。最近几年，蔡万霖对所建的高楼大厦，坚持“只租不卖”的政策，由于台湾房地租日益昂贵，他现拥有的百余栋大楼，房地租金收入，每年就高达10亿元。几乎每一个家族企业都面临着财产继承权和财产分割问题，它经常导致企业内部有矛盾，家族分裂。随着国泰关系企业集团的实力日益雄厚，蔡氏家族内部发生分歧。1979年，蔡氏家族掌门人蔡万春突然中风，无法继续管理企业，而其两个兄弟蔡万霖、蔡万才与其两个儿子蔡辰洲、蔡辰男经营观念有差异，叔侄之间不能达成共识，于是蔡家国泰集团王国大分家，出现了蔡万霖、蔡万才、蔡辰洲、蔡辰男四个集团王国。其家业分开后，由蔡万霖接掌的企业有国泰人寿保险股份公司，国泰建设股份有限公司，国泰综合医院等，后来形成了霖园关系企业集团。该关系企业发展迅速，现已有十余家分公司，如三井工程，中兴建路工程、国建租赁、霖园企业、台湾霖园贸易股份有限公司等。蔡万霖对不熟悉的行业绝不冒险涉足。他具有管理现代化企业的经验，其经营之道是精、很、准，注意培养人才，强调管理纪律。平时他坚持办公室上班，生活也未奢侈过，经常到各公司检查督促工作，也不喜欢应酬、曝光。霖园关系企业集团的主要企业是国泰人寿保险股份有限公司，成立于1962年，主要从事人身保险业。蔡万霖于1970年出任该公司董事长，这是他一生事业的重要转折。他强调“重视保护权益，负起社会责任”，并争取“人人保险，家家幸福”。在他的指导下，该公司将人寿保险业推至台湾各个角落，设置了很多分支机构，甚至远自澎湖列岛。现在该公司每月保险收入达新台币50亿元以上。蔡万霖有该公司股权七成左右。口碑不佳 改善形象俗话说：“君子爱财，取之有道。”台湾舆论称，蔡万霖跻登世界富豪第六名，但财团的经营手法不够诚信，即使名列世界首富，也是不光荣的。“进一步来说，以国泰人寿炒作股票、房地产、且保险理赔案件高居同业第1名，还能让它茁壮、发达，是否也暴露出台湾经济结构已有资本主义的病源了？”这是蔡万霖被美国《财星》杂志列为世界第六富豪以后，台湾《雷声》杂志的一段评论。这段评论接着说：“蔡万霖钱多多，羡煞不少人，但是国泰人寿的‘滚’钱手法，却引人诟病，股票、房地产炒作，保险纠纷最多，造成社会问题。”近年来由于台湾当局房屋政策的失败，房地产价格飞涨及社会分配悬殊，致使一般低收入的平民百姓望“屋”兴叹，无屋可住，愤愤不平。1989年8、9月间，有成千上万人露宿台北繁华街头，还在闹市举行无壳蜗牛佳偶结婚典礼，以示抗议，并组织无住屋团结组织。不少人将其归咎为蔡万霖等从事房地产业者的竞争，指名道姓批评他从事保险业高保险费，低理赔，将所赚之钱投资于房地产，从此坐享“暴利”。根据台湾“财政部”的资料，蔡万霖曾在1983年度名列综合所得税排行第22名，国泰人寿名利营利行业所得税排行第12名。其它各年度均付之阙如。台湾税捐稽征单位表示，纳税成绩与世界富豪排名不相称的原因是企业主管用税法上的优惠来“逃税”。例如；营利事业或个人买卖土地交易所得纳所得税，稍早营利事业和个人买卖上市股票的交易所得也免纳所得税。某家人寿保险公司1987年度买卖上市股票获利五、六个亿，结果税捐单位还得退还其征所得税1亿多元。台湾还有其它优惠条件，财团法人免纳所得税。如果人寿保险公司设立财团法人医院，再向银行贷款买卖股票，稽征单位也无可奈何。这也是“逃脱”的一招。还有设立投资公司，股票，不动产互相转让或交易，可享受较低的税率。蔡万霖的发家，除了自己努力奋斗，经营有方外，与他善于利用各种有“利”条件有关，通过不公平的竞争，获得了大量钱财，因此，社会口碑不佳。蔡氏兄弟为了改善形象，也做了一些社会公益事业，如设立国泰企业机构社会福利基金会，兴建国泰综合医院，派出医生到乡间巡回免费医疗，捐献万春图书馆，组织国泰人寿子女篮球队到国外比赛，受到一些好评和国民党的嘉奖。跃居台湾首富自从蔡氏兄弟分家后。蔡万霖的事业继续稳步发展。蔡万春的两个儿子蔡辰男和蔡辰洲自立门户后，因违约经营，1985年引发了震撼台湾的“十信风暴”，元气大伤，而蔡万霖领导的霖园关系企业集团，没有受到大的冲击，仍保持在台湾的领先地位。
如何快速破局空白市场
第一部分：破局空白市场面临的五大困境。
第二部分：空白市场破局的五个关键点。
第三部分：空白市场操作的六大举措。
困境一：受苦与少压下达的竞争格局。
1一线名酒，省级市场下沉，进一步蚕食三四线市场，品牌集中度不断提高。
2当地品牌长期盘踞当地市场，市场基础根深蒂固，本土资源优势明显。
3嘉心式的市场竞争态势，使得区域酒企在外围突破时受到上下挤压。
困境二：受限于品牌建设不足
1品牌战略和路径不清晰，跟风严重，找不到属于企业长期发展的品牌之路。
2品牌价值和定位严重错位，核心价值不突出，要么是大而全，过于宽泛，要么是单方面从企业考虑品牌价值，而忽视了消费者的感知性和认同，消费者不买账。
3品牌落地和推进不力，品牌发展投入少，缺少持续打造品牌价值的定力。
困境三：缺少战略性产品思维。
1缺少战略性产品和品牌定位的高度统一，形成了产品和品牌的两张皮现象。
2长期盘踞本地市场，形成了多品汇量的惯性思维，造成产品组合混乱，你有形成超级尖刀产品，对外产品力上缺少优势。
3产品的组合和更替缺少长期规划和持续性的战略投入。
困境四：受限于营销模式缺乏
1传统营销模式有效性越来越差，却被反复套用，拿来主义现象严重，造成模式僵化水土不服。
2营销模式错位，用大象的法则指挥蚂蚁和小牛拉大车，造成模式和市场严重不匹配。
3区域酒企自身缺乏营销模式的创新能力。
困境五：受制于资源投入的不足
1自身资金实力不足，无法持续性地对外围市场进行投入。
2市场资源投入策略不当，有限的资源没有聚焦到刀刃上，造成资源利用率很低。
3资源投入随意强，缺少长期的预算和规划，走着看现象严重。
二空白市场破局的五个关键点
1要有一颗恒心，开弓没有回头箭，一旦决定启动外围市场，必须做好打持久战的准备，要保持一颗恒心，保持战略定力，不破楼兰誓不还。
2它包括对品牌的持续打造，对于市场基础的持续培养，对区域市场的持续投入和对团队的持续培养。
总结一句话：路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。
2一款产品：结合企业战略，确定产品定位，把握消费趋势，切种价格带，确定战略产品，实施单品突破。
3一套模式：四大因素制约，产品定位，消费受众，消费场景，渠道选择。
4一片区域：区域的辐射性，区域的联动性，区域的开放性。
5这个伙伴：思想认同，资源认同，行动认同，中低端品牌，一个伙伴，中高端品牌，1+N个伙伴。
三空白市场操作的六大举措
一升级品牌的战略化定位：
1重塑品牌的核心地位和诉求，提出区域性品牌诉求的限制，拔高品牌定位，释放品牌效应。
2产品品牌化，利用新产品的定位来表达新的品牌主张，保持品牌和产品的高度统一，
3由重销售轻品牌向品牌重销售转变，提升品牌传播，注重消费端的长期互动和培育。
4构建品牌建设体系，包括品牌战略的规划，管理执行评估，配套组织等，形成完整的品牌系统。
二单品突破，打造大单品
1由本土市场驱动阶段向核心产品驱动阶段迈进，必须打破本土市场的全品项，全价位，全渠道覆盖的营销思维。
2锁定当地市场，在主流消费群众的几个主要价位带，结合自身的产品定位切入目标价格的，如小瓶酒切入15到20元，光瓶酒切入20到25元，城区大众盒装酒切入150到200元，商务用酒切入300到400元以上。
3产品是肉体，品牌是灵魂，让肉体做灵魂的代言人，做到产品和灵魂的统一，使得品牌效应最大化释放。
4保持产品的战略持久性，交大单凭塑造必须融入到中长期的战略规划中，三到五年磨成一剑。
三确定营销模式的配套
1厂商合作模式传统上有三种形式，一种是完全有经销商主导的合作模式，自主是完全有厂家主导的直营模式，建议以上两者之间的1+1子厂商共建模式。
2外围市场的开拓，一般选择第三种，市场优势，分工明确，优势互补，共建共赢。
四确定一套市场的打法
1一套行之有效的营销打法的制定，取决日吃酒业的品牌战略和产品地位，不同的消费受众选择的营销模式不同，不同的产品价位定位选择的营销模式也不同，不同的消费者场景选择的营销模式也不同。
2从传统渠道来看，区域酒业在外围破居中，核心受众基本涉及都是低端受众和中高端受众，设置高端受众的比较少，我们就重点来分析低端受众和终端受众的这两种不同的营销打法。
3为方便界定，我们按产品终端价来界定消费受众。
四确定是头市场的打法：
1低端受众模式：操作关键词：单品切入，餐饮爆破，流通跟进，高密铺市，多品补充，建筑终端。
2中高端受众模式：操作关键词，精准店铺，团购重头，构建联盟体。
3打好一轮公关，做好一个圈子，围绕一桌宴席，圈住一团粉丝。
4这段受众模式：铺市要快，动作要快，节奏要快，维护要精，动作要精，管理要精，促销要狠，氛围要狠，出货要狠。
5中高端受众模式：网点精准，消费精准，投入精准，网点高利润，消费高价值，业务高提成，与终端讲感情，与团购讲感情，消费者讲感情。
五打造完善的组织管理体系
1区别于大本营人海战术的精英战术，注重品牌构建的先赢后消的市场部组织，导入科学化标准化的人员配置。
2一套市场操作体系和标准，依靠厂商一体化的过程管理，一套积极向上的团队文化建设。
六有限度的资源前置投入
1要有打持久战的资源储备，做好有限度的资源预投，倒入年度规划预算制，做好预期的科学评估。
总结：微调整，微优化，微领先
莫为浮云遮望眼，守得云开见月明。
怎样抢占市场空白？
１９５７年，刚刚荣升台北市第十信用社董事会主席的蔡万春面色肃然：在台北的金融同行中，“十信”太渺小了，小到根本无人去理睬它——台北有的是信用良好、资金雄厚的大银行，稍有点名声的公司都把钱存放到他们那里去了。蔡万春深知“十信”的实力不可与资金雄厚的大银行较量，但他又坚信：大银行虽然财大气粗，但它不可能没有“薄弱”或“疏漏”之处，那些“薄弱”或“疏漏”之处，就是“十信”的生存之地！蔡万春在街头巷尾倘佯，与市民交谈，跟友人商榷，终于发现了各大银行不屑一顾的一个潜在大市场——向小型零散客户发展业务。蔡万春大张旗鼓地推出１元钱开户的“幸福存款”。一连数日，街头、车站、酒楼前、商厦门口，到处都是手拿喇叭、殷殷切切、满腔热忱向人们宣传“１元钱开户”种种好处的“十信”职员，而令人眼花缭乱的各种宣传品更是满城飞。“十信”的宣传活动令金融同行们大笑不止，很多同行都在嘲讽蔡万春瞎胡闹——“１元钱开户”？连手续费还不够哩！但是，精诚所至，金石为开，奇迹出现了：家庭主妇们、小商小贩们、学生们争先到“十信”来办理“幸福存款”，“十信”的门口竟然排起了存款的长队。没过多久，“十信”即名扬台北市，存款额与日俱增。迈出了成功的第一步，蔡万春信心倍增。“不能跟在别人后面走，要走创新路！”蔡万春经过仔细的观察、分析，又发现了一个大银行家没有涉足的市场——夜市。随着市场的繁荣，灯火辉煌的夜市不比“白市”逊色多少，而银行是不在夜晚营业的，蔡万春大胆推出夜间营业，台北市的各个阶层一致拍手叫好，许多商家专门为夜市在“十信”开户，“十信”誉满台北。就这样，“十信”存款额涓涓细流以成大海，很快发展成为一个拥有１７家分社、１０万社员、存款额达１７０亿新台币的大社，列台湾信用合作社之首。资金雄厚了，蔡万春又有了新打算。１９６２年，蔡万春访问日本，日本闹市区的一座又一座金融业的高楼大厦给他留下了深刻的印象，他觉得这些雄伟壮观的大厦不仅令人难忘，更能给人一种坚实感、信任感。回到台北，蔡万春就不惜重金在繁华地段建起一幢幢高楼大厦。原先讥笑过蔡万春的金融界同行又笑了。但是，他们还来不及将唇边的笑容收敛起来，就瞪大了眼睛：“十信”的营业额呈直线上升，原先属于他们的那些客户，也一个一个地跑到“十信”去了。“十信”跃居台湾金融业之首。蔡万春由“ｌ元钱开户”起家，成了在台湾金融界举足轻重的金融巨子。现今，商界竞争越来越激烈，决策者只有不断走与众不同的道路，才能寻求生存的机遇，顺应潮流，获得成功。
