绩效评价指标体系包括哪些方面
评价指标体系
一、财务效益状况
基本指标：净资产收益率，总资产报酬率
修正指标：资本保值增值率，销售利润率（营业利润率），成本费用利润率
二、资产营运状况
基本指标：总资产周转率，流动资产周转率
修正指标：存货周转率，应收帐款周转率，不良资产周转率，资产损失比率
三、偿债能力状况
基本指标：资产负债率，已获利息倍数
修正指标：流动比率、速动比率、现金流动负债比率、长期资产适合率、经营亏损挂帐比率
四、发展能力状况
基本指标：销售（营业）增长率、资本积累率，
修正指标：总资产增长率、固定资产增长率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率【摘要】
绩效评价指标体系包括哪些方面【提问】
# 评价指标体系## 一、财务效益状况### 基本指标：- 净资产收益率- 总资产报酬率### 修正指标：- 资本保值增值率- 销售利润率（营业利润率）- 成本费用利润率## 二、资产营运状况### 基本指标：- 总资产周转率- 流动资产周转率### 修正指标：- 存货周转率- 应收帐款周转率- 不良资产周转率- 资产损失比率## 三、偿债能力状况### 基本指标：- 资产负债率- 已获利息倍数### 修正指标：- 流动比率、速动比率、现金流动负债比率、长期资产适合率、经营亏损挂帐比率## 四、发展能力状况### 基本指标：- 销售（营业）增长率、资本积累率，修正指标：总资产增长率、固定资产增长率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率【回答】
绩效评价是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对职能部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。【回答】
绩效考核指标包括哪些内容
绩效考核指标一般：定量指标、工作数量、定性指标三类。
1、工作标准法，把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。优点在于参照标准明确，评价结果易于作出。缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。
2、排序法，把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。其优点在于简便易行，避免了趋中误差，缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。
3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定范围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法，这种方法的优点是避免了大锅饭，缺点在于概率假设不一定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同。
4、关键事件法，指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。考核者必须把被考核者在考核期内所有关键事件都记录下来，其优点在于比较客观，缺点在于工作量大，而且还需要一个量化的过程。
5、目标管理法，其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，并不断修正目标。这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。
6、360度考核法，此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和一定程度上的硬性分布和强制排序。缺点是考核工作量较大，考核周期难以选择。
如何建立绩效考核指标体系
建立绩效考核指标体系的步骤如下：
1. 确定业务目标：首先要明确企业的业务目标，将其转化为可衡量的具体指标，如销售额、客户满意度、生产效率等。
2. 制定指标体系：根据业务目标和实际情况，制定符合企业特点和需求的指标体系。指标体系应包括关键绩效指标（KPI）和衡量绩效的具体指标，如销售额、客户满意度、生产效率等。
3. 确定指标权重：根据业务目标和指标体系，确定各指标的权重，即各指标在绩效考核中的重要程度。不同的指标权重应根据实际情况进行调整，以反映各项业务目标的重要性和优先级。
4. 制定绩效考核标准：制定绩效考核标准，即各指标的达成标准和评分标准。考核标准应清晰明确，具有可操作性和可衡量性。
5. 建立考核流程：建立绩效考核流程，包括考核周期、考核方法、考核人员、考核结果反馈和激励机制等。
6. 定期评估和调整：定期评估绩效考核指标体系的有效性和可行性，根据实际情况进行调整和优化，以确保绩效考核指标体系的持续有效性。
如何设置绩效考核中的关键指标
设置绩效考核中的关键指标需要遵循以下步骤：确定战略和目标：首先要明确企业或组织的战略和目标，了解企业或组织的发展方向和重点领域，以便选择与战略和目标相关的关键指标。筛选关键指标：在确定战略和目标后，需要筛选出与战略和目标相关的关键指标。这些指标应该是可以量化和可衡量的，可以反映企业或组织的核心业务和关键业务流程，例如销售额、市场份额、客户满意度、产品质量、交货准时率、员工绩效等。设定指标的具体目标：在确定关键指标后，需要设定指标的具体目标。这些目标应该是可衡量和可达成的，具有一定的挑战性和可行性，可以激励员工提高表现和发挥潜力。制定绩效考核方案：在设定指标的具体目标后，需要制定绩效考核方案，包括评估周期、评估方法、评估标准等。评估方法可以是定量的（如销售额、产品质量等），也可以是定性的（如工作态度、团队合作等），评估标准应该是客观、公正和可比较的。定期跟踪和调整指标和目标：在设定绩效考核指标后，需要定期跟踪和调整指标和目标。跟踪可以帮助企业或组织了解业务情况和表现，调整可以帮助企业或组织及时采取措施进行调整和优化，从而提高业务绩效和竞争优势。
如何建立科学的绩效管理体系
绩效管理体系的构建，在任何公司都是一个棘手的问题。国内有一项调查研究资料，通过对已建立绩效制度的92家大、中型公司进行的调查表明：大约有65％的公司对他们的绩效管理制度有一定程度上的不满，有15％以上的公司认为现有绩效管理制度不能满足公司的发展需要。国外有些管理权威甚至提出一种更为消极的观点，他们把绩效管理称为“管理的七大致命疾病之一”。
由此可见，企业实施绩效管理不是一蹴而就、一朝一夕的事情，需要夯实基础，循序渐进，不断完善，是一个持续循环，渐进提升的过程。
XX集团自有目的地实施绩效考核（一开始只能叫做绩效考核，还谈不上绩效管理。即使是现在，虽然早已有了绩效管理的意识，但仍未真正起到“管理”的作用，实质上仍是以“考核”为主）以来，已有近10年的时间。这10年来，经过不断的尝试、调整，中间走了很多弯路，已初步建立起绩效管理体系的基础，但很不完善，还有很长的路要走。借此机会，结合XX集团绩效管理工作的实际情况，向大家简单介绍一下科学、合理的绩效管理体系如何才能建立起来。
一、绩效管理概述
（一）绩效管理的定义
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
这里有一点一定要注意，绩效管理一定要以激励为中心，努力发挥其正面导向作用。重处罚，轻奖励，是不少企业老板的管理思维。虽然这种思维在特定企业有其存在的合理性，但从中国的大环境、现代企业管理的趋势和中国新一代职业人群的心理特点看，对于被管理者还是要多用鼓励、赞扬、激励，少批评、处罚。罚字当头，在绩效管理的指导方向上就出现了偏差。没有哪一个职业者愿意呆在一个动辄受罚的企业，尤其是创新性行业的企业。绩效管理不应只是罚，而是让员工根据自己的能力和贡献取得报酬，达到目标就给予相应的绩效奖励，没有达到目标则没有绩效奖励。只有长期没有达成目标可能会受到降薪或其他的处罚，但这也是占很小的比重。总之，绩效管理要“奖字当先，奖大于罚”，这样才能有效牵引员工积极奋进。
所以说，员工讨厌的是糟糕的绩效管理，喜欢的是科学的绩效管理。好的绩效管理能激发员工上进，调动起员工的积极性。绩效管理是激励性、系统性的管理体系。
（二）绩效管理与绩效考核的区别跟联系
绩效考核（技术层面）
绩效管理（组织层面）
联系
绩效考核是绩效管理其中的一个环节，它为绩效的反馈和应用提供了前提和依据
区别点
过程
完整性
管理过程中的局部环节和手段
一个完整的管理过程，涉及所有的人员和活动，是一个闭环过程
侧重点
侧重判断和评估，强调事后的评价
侧重信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺
管理价值
人力资源程序
管理程序
考察对象
关注结果
关注结果，也关注行为
关注点
关注结果、关注过去绩效
关注过程以及改进与提升，着眼于未来绩效的提升
出现的
阶段
只出现在特定的时期
伴随着管理活动的全过程
结果应用
更多关注在工资奖金的分配层面
考评结果的应用多元化，除了必要的物质激励，更关注如何与培训、员工职业生涯规划、职业发展等挂钩
（三）绩效管理的层次及其管理导向
由图可见，绩效管理体系是建立在完善的工作业务流程及完备的岗位说明书的基础上的，然后通过逐级实现员工绩效、部门绩效、系统绩效、企业绩效，最终实现企业的战略目标，自下而上，层层保障。
（四）高效的绩效管理体系应具备的特点
1、系统性
绩效管理体系不仅仅指由绩效考核指标构成的绩效考核体系，还包括绩效目标的确定和分解、绩效计划的制定、绩效实施过程控制、绩效反馈和绩效结果应用等环节。只有将绩效管理体系作为一个完整的系统来看待，才能使整个绩效管理架构发挥“1+1>2”的效果。
2、整体性
绩效管理的对象是企业整体，因此，绩效管理体系的设计要关注组织绩效目标、部门绩效目标与员工个体绩效目标的衔接，通过绩效目标的层层分解确保整体绩效目标的实现。
3、可持续性
绩效管理要兼顾企业短期和长期目标的需要，为企业绩效持续提高提供保障。因此，在选择绩效考核指标时，既要设定经营性指标，也要设定发展性指标。
4、可调试性
一个完善的绩效管理体系本身应具有能够不断优化调整的机制：绩效考核方法的设定、绩效指标的选择等都应能够随着企业实际情况的变化而做相应的调整。也就是说，绩效管理体系的设计应包含这种周期性调整的机制。
5、可操作性
绩效管理的可操作性原则主要体现在考核指标的数据来源上。 考核指标应具有可靠、易获得的数据来源，以便于考核的实施。
（五）、岗位说明书的制订
谈到绩效管理、薪酬管理，或者说人力资源工作的各项工作的依据和基础是什么，首先大家会想到是组织架构，只有确定了组织架构，我们才能在此基础上，划分各部门、各岗位的工作职责、工作权限，规范各项工作流程。组织架构是公司的主体，是组织运行的基础。那么如何让这个组织丰满起来，各项工作能够协调的开展运行起来，我们还需要什么，我们需要的就是岗位说明书。岗位说明书将组织各岗位、各工作流程有机的结合在一起，保证了各项工作有序的开展完成。所以说岗位说明书是人力资源工作的基石。然而，很多企业并没有认识到岗位说明书的重要性，在制订的时候应付、拼凑。基础没打牢，如何确保后续工作的有效实施。
一套健全的岗位说明书可以发挥以下六大作用：
1、为招聘、录用员工提供依据；
2、对员工进行目标管理；
3、是绩效考核的基本依据；
4、为企业制定薪酬政策提供依据；
5、员工教育与培训的依据；
6、为员工晋升与开发提供依据。
因此，要想让绩效管理体系更加牢固，企业必须重视岗位说明书的制订，尽可能的完善岗位说明书的内容，为绩效管理体系的构建甚至整个人力资源工作打下坚实的基础。关于岗位说明书内容及制订的方法在这里就不再详细介绍了。
二、绩效管理体系的构建
绩效管理不同于绩效评价或绩效考核，它是包括后者在内整个目标设定与达成循环往复的过程。绩效管理的螺旋式推进过程，是促进绩效螺旋式提升的手段，这也是事物发展的基本规律。
有效的绩效管理体系应当是基于“PDCA”形成的绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效改进循环，以保证公司、部门、员工各级绩效目标的实现。按照“PDCA”闭环的思路，可以将绩效管理体系的构建分为六个环节：
P（计划）：制定绩效计划及其衡量标准；
D（实施）：进行日常的绩效实施和指导；
C（评估）：定期或不定期对绩效进行考核、将绩效考核结果反馈给被考核者、将绩效考核结果加以应用；
A（改进）：对绩效考核结果进行分析并提出改进计划。
其中定期或不定期对绩效进行考核就是我们常说的绩效考核。另外，对于初次制订绩效管理体系的企业来说，在正式制订绩效计划及其衡量标准之前，还应该加入一个“绩效导入”环节。绩效管理体系的各环节如下图所示。
（一）绩效导入（初次制订）
绩效导入期就是绩效前期的准备工作，也就是打基础的阶段，这个阶段才是整个绩效管理的核心工作，直接影响着公司绩效管理推行的成败。其主要工作包括：
（1）公司各项基础资料整理分析；
（2）绩效管理培训工作的开展；
（3）中层、高层管理人员及员工的意见调查；
（4）绩效管理制度及政策确定；
1、公司各项基础资料整理分析
企业做绩效管理第一步工作就是各项基础资料整理分析，针对公司的管理系统进行各项工作流程、工作制度的整体梳理，为后面的工作开展制定基本思路。每个企业的管理基础和管理状况有区别，所以基础资料的整理也是有区别的，最主要的资料为：部门组织机构图（表），岗位编制图（表），部门说明书，岗位说明书，工作流程图/表（人事、财务、业务、生产等），各项管理制度（人事、财务、业务、生产等），薪酬状况（核心问题）。
要推行绩效管理工作，首先上面的基本信息都是必须进行整合分析的，一般已经具备的也需要根据实际情况进行更新调整。尤其很多公司这些基本信息都不完善，那么就需要先以这些基本资料的整理为绩效推行前的首要工作。
通过以上的工作信息梳理，我们了解了企业人员的基本情况，了解了部门的权责，了解了公司各项业务的衔接。还有一项很重要的工作要开展，即薪酬状况的了解。
公司是经济组织，作为经济组织，首先要解决的就是经济利益的分配。我们推行绩效管理也就是对经济利益进行合理分配，实现按劳得酬。所以薪酬管理是企业管理最核心的一项工作，也是绩效管理开展中最需要解决的问题。有完善薪酬体系的公司，要考虑如何调整薪酬结构，将绩效工资合理划分出来，没有完善绩效体系的公司，要考虑如何在推行绩效的同时建立合理的薪酬体系。这也决定了公司绩效推行的成败。
整合分析了以上信息，我们就可以开始绩效管理前期的正式导入工作了。
2、绩效管理培训工作的开展
绩效管理的导入，第一项工作就是培训，这个培训工作会贯彻绩效管理工作的始终。
前期的培训工作主要有3个：
（1）绩效管理培训：什么是绩效管理，什么是绩效考核，绩效管理同我们的工作有什么关系，绩效管理的战略意义（高层以此为核心）、管理意义（中层以此为核心）、工作执行与业绩提高意义（基层管理与员工以此和核心），绩效管理的优缺点，绩效管理成功案例分析，绩效工资的设定，绩效结果的使用，绩效管理的双刃剑功能，绩效成败案例讨论，公司绩效管理委员会的建立意义。
（2）绩效考核操作培训（绩效实施期开展）：如何开展绩效考核，我们在绩效考核中的工作和关系如何，如何拿到高的绩效，绩效面谈如何开展，绩效申诉如何开展。
（3）绩效管理总结会议培训（绩效改进期开展）：如何对部门、个人绩效进行总结，改善计划如何实施，如何同员工探讨提高。
导入期的培训工作主要是开展第（1）项培训，当然这些培训都是分为多次课程开展的，针对不同的管理层级要适当调整培训讲义，将学员们最关注的地方作为培训的核心开展。而且培训内容要和第3项工作“中层、高层管理人员及员工的意见调查”相结合。
3、中层、高层管理人员及员工的意见调查
为什么要把调查工作放到培训工作之后呢，因为信息的多元化，导致中高层管理人员及员工都会对绩效管理有一鳞半爪的了解，所以首先对绩效管理这个概念进行整体的、统一的灌输，使公司内部对绩效工作有一个统一的认知，在这个认知的基础上开展调查，我们的工作才会事半功倍。
调查工作以培训+座谈（部门面谈、个人面谈）+调查表的形式开展，虽说会比较复杂，可是只有让员工参与进来，让绩效管理成为每个员工、每个部门的工作，我们的绩效管理体系才会有效。同时也可以使员工体会到公司管理的公平公正性，体会到自己的价值与被尊重，为我们后期的工作打好人际基础。
通过调查将各层级的意见汇总起来，进行讨论解决，从而能够大体确立公司的绩效制度及管理方案。
其中绩效管理委员会的建立，是绩效工作的一项有力保障，将各部门的实权人物纳入其中，使绩效会议能够一次到位，不需要多次沟通确认，而且将绩效问题转嫁到部门和公司管理层级，这才是绩效管理的重要意义。
4、绩效管理制度及政策确定
绩效管理制度和政策的确定，是各管理层级意见的统一，我们需要根据这个统一的核心，进行绩效管理制度的拟定，通过管理层的讨论认可，就可以进行又一次的培训工作，使绩效管理制度正式确立下来，我们绩效导入期的第一个胜利就取得了。
在绩效管理制度中，明确了各层级的绩效工作权责，明确了绩效工资的核发政策，各岗位考核周期，绩效结果应用及奖惩等相关内容。从而搭建起公司最基础的绩效框架，剩下的只需要完善丰满其内容就可以了。
（二）绩效计划（P）
绩效管理制度的建立，为绩效管理工作的开展提供了核心思想和基本政策。后续就需要以此为基础，制订绩效计划和目标。
绩效计划的主要内容包括：本岗位在本次绩效周期内的工作要项；工作结果的预期目标；在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍；各岗位在完成工作时拥有的权力和可调配的资源；组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式等。
绩效目标应遵循“自上而下层层分解，自下而上层层保障”的原则，将公司总目标层层分解到每个部门、每位员工。
绩效考核指标体系设计
绩效考核指标体系的设计包括绩效考核维度的选择、绩效指标的设计、相应绩效标准的设定、绩效指标的权重选择、数据来源设定、考核周期选择等。
（1）绩效考核维度的选择
绩效考核维度的选择指对绩效考核的关注点进行分类概括，确保所选择的维度能够保障战略目标的实现，同时又具有可操作性。对于平衡计分卡这种考核方法，可以省略考核维度选择这一步，因为平衡计分卡要考核的维度已经是确定的了。
（2）绩效指标的设计
绩效指标是指从哪些具体方面对工作绩效进行衡量或评价。绩效指标的设计要遵循SMART原则。
通常，绩效指标的设定都采用从上到下分解的方法。KPI的考核维度、目标管理的目标、平衡计分卡的四个方面都可以作为绩效考核指标分解的起始基础。
（3）相应绩效标准的设定
绩效标准是指对应于每一项绩效指标，工作绩效应达到的水平。
绩效标准的设定应遵循两条基本原则：量化、适度。
量化是指对于能够设置定量标准的指标，要设定量化的考核标准；对于不能够设置定量标准的指标，要进行定性分级。
考核标准的设置还要遵循适度的原则。过高的标准容易打消努力的积极性；过低的标准则会导致工作懈怠，影响企业战略的实施进程。
（4）绩效指标的权重选择
权重代表指标的相对重要性，表明在一定时间内所关注问题的优先顺序。可以采用德尔菲法与配对比较法相结合的权重设置方法。
（5）数据来源的确定
数据来源的确定有助于提高绩效考核的客观性和公平性，减少考核过程中负面的人为影响因素；明确各部门和人员在绩效考核中的职责分工；同时也是验证绩效指标设置是否合理的必要一环，不合理的绩效指标可能会无法确定数据来源。
（6）考核周期选择
根据绩效考核的具体需要确定绩效考核周期。
绩效考核周期设定的总体原则是从上到下逐渐缩短。例如，集团公司对子公司的绩效考核周期可以设定为“年度考核”，部门级的考核周期可以设定为“半年度考核+年度考核”，员工级的考核周期则可以设定为“季度考核+年度考核” 。
绩效计划和目标的制定应在人力资源部的组织与协调下，由员工的直接领导和员工本人共同完成。直接领导和员工一起就员工本年度将要做什么、为什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指标、何时应做完等问题进行识别，是一个相互理解并达成共识的过程。并且最终要以书面的形式形成绩效计划责任书。
（三）绩效实施（D）
绩效实施与辅导是绩效管理中占用时间最长的一个环节，却也是在绩效管理中最容易忽视的环节。应在人力资源部的协调下，由员工的直接领导对员工绩效的实施情况加以了解和辅导。
绩效实施与辅导的过程，就是员工的直接领导回答如下问题的过程：所定工作目标进展如何？哪些方面进行得好？哪些方面需要进一步改善和提高？ 员工是否在朝着既定的绩效目标前进？为使员工更好地完成绩效目标，需要做哪些改善？在提高员工的知识、技能和经验方面，管理者需要做哪些工作？是否需要对员工的绩效目标进行调整，如果需要，怎样调整？管理者与员工在哪些方面达成了一致？管理者与员工需要在哪些方面进行进一步的沟通探讨？
绩效实施与辅导实际上是对绩效实施的过程控制。
（四）绩效评估（C）
这一环节包括三方面内容：定期或不定期对绩效进行考核、将绩效考核结果反馈给被考核者、将绩效考核结果加以应用
1、定期或不定期对绩效进行考核
绩效考核与绩效计划环节紧密相连，就是以工作目标为导向，以工作标准为依据，利用合理的评价方法与衡量技术，对员工在工作过程中的态度、行为及其业绩进行评价的过程。绝大多数企业都把绩效管理当成了绩效考核，所以很多公司表面上推行的是绩效管理，实际上只能算作绩效考核。
绩效考核方法选择
绩效考核方法的选择需要综合考虑实用性、成本、工作性质三项重要因素。
（1）实用性
不同考核方法侧重点不同。例如，360度考核方法侧重考核者的选择；KPI侧重指标的选择；平衡计分卡侧重通过考核指标维度保障企业战略目标的实现；目标管理则侧重于目标的设定。
（2）成本
成本包括开发成本和执行成本两部分内容。开发成本主要是指建构考核体系所需投入的时间、人员、费用成本等；执行成本主要指评价者需要提供的时间和精力等。
（3）工作性质
不同工作性质可以收集到的绩效数据不同，例如，有的工作需要以行为衡量（如接待员）、有的需要以结果衡量（如高层经理、销售员、操作工人）。
比较常用的绩效考核方法有平衡计分卡（BSC）、目标管理（MBO）、KPI、360度、行为锚定法等等。这些绩效考核方法都各有侧重，在实际应用中要根据具体情况选择，甚至很多情况下需要结合使用。例如，平衡计分卡通常需要与KPI结合使用（这也是XX集团目前所采取的方法），因为平衡计分卡侧重于考核维度的选择，而KPI则是一种成熟的选择指标的方法；实际应用中，可以利用KPI的方法选择平衡计分卡四个维度的考核指标。
除此之外，同一企业的不同绩效考核对象也应根据实际需要选择不同的绩效考核方法。例如，部门绩效可以选择平衡计分卡、目标管理、KPI等考核方法，不适用对个体行为进行考核的行为锚定法等；员工绩效可以选择目标管理、360度等考核方法，过于简单的个人岗位以及不以营利为目的的岗位则不适用平衡计分卡等考核方法。
2、将绩效考核结果反馈给被考核者
绩效反馈是绩效管理的重要环节，是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理想行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程。考核仅仅是手段，绩效管理的积极目的是使员工了解个人绩效目标与企业要求之间的差距，分析原因，提供解决措施，促进员工的发展，使员工在执行企业任务的同时认识和利用自身全部潜能来提高工作业绩，实现企业与员工利益的统一。
很多企业在绩效考核结束后，认为绩效管理就结束了。这是根本错误的。绩效考核之后，管理人员要重视绩效反馈与沟通。绩效管理是管理者和员工持续的双向沟通的一个过程。绩效反馈与沟通主要解决的问题就是告诉员工绩效考核的结果，哪些做的好，哪些出现了问题，如何进行改善等等问题。包括上下级之间对考核结果进行沟通的过程、达成共识的过程。
有效的绩效反馈可以通过与员工的沟通，使员工明确其绩效表现，正确认识其优势与不足。与员工的绩效沟通还能够使员工更加认同绩效考核结果，减少甚至避免其对绩效管理可能产生的不满情绪。
3、将绩效考核结果加以应用
绩效考核结果的应用就是根据评价结果，对被考核人进行激励，兑现绩效回报的承诺。绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正发挥作用，改变人们的行为，充分调动广大员工的积极参与，帮助组织获取竞争优势。
企业应重视绩效结果的应用。不同的绩效考核结果要进行不同的应用，绩效结果应用主要有：晋升、培训、奖金、加薪等。
绩效结果应用范围广阔，可以用于人力资源管理和企业管理的多个方面。
（五）绩效改进（A）
绩效改进需要确认工作绩效的差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划，不断提高绩效水平。
在绩效评估的基础上，知晓了考核的结果。要组织改进，还必须进行“五比”，将工作结果进行比较找到差距。“五比”是业绩比较的五种方式，包括：与计划比、与过去比、与同事比、与对手比、与标杆比。
针对存在的差距，我们还得进行分析，找出原因。原因分析的常用工具可以运用精细化管理手法：QC七大手法、新QC七大手法、IE手法等。通过原因分析，就可以拟定相应的对策了。
最后，根据改进对策，组织绩效改进工作，使既定目标得以实现。根据绩效改进的方式，可以采用职责改进、协调改进、培训改进、创新改进、外援改进五种。
另外，绩效改进还需要注意以下几点要素：
意愿——要帮助员工建立想改变的愿望。如果员工自身不想改变，那么后续的工作就很难开展。
知识和技能——使员工了解到自身的能力与差距，知道应做什么，并知道应如何去做。
氛围——为员工提供一种鼓励其改进绩效的工作环境，在遇到困境时能够得到直接主管的协助，给予适当的辅导。
奖励——要使员工相信行为改变后会获得奖励；奖励要适时、适度，要有针对性。
以上便是绩效管理体系构建的全过程，另外，在构建过程中要注意避免绩效管理的几种通病：
（1）绩效目标“霸王主义”——确定考核目标时硬压高目标，没有商量的余地，结果就是被考核人消极应付。如果一个目标是不管怎样努力都无法实现的话，就不会有人去努力实现这个目标。
（2）绩效计划“主观主义”——被考核人拟定绩效计划时不依据客观情况，不征求上级和下级的意见，想当然，导致计划执行不顺，效果不佳。
（3）绩效考核“秘密主义”——数据来源不可靠，或没有数据，考核凭印象，不敢公开考核过程，只是最后简单给出考核结果。这种考核的结果就是很多员工心里不服，意见很大，最后都不把考核当一回事了。
（4）绩效沟通“虚无主义”——不进行绩效沟通或简单就考核结果的认可沟通，员工不能正确、准确认识绩效考核及后续的进步方向。绩效管理成了管理人员的“独角戏”，员工从没成为“剧中人”。
（5）绩效辅导“放任主义”——在绩效计划实行的过程中，对被考核人不闻不问，员工无法感受到考核人对自己的关心。绩效管理既要关注绩效的结果，更要关注绩效的过程，没有好的过程就没有好的结果。考核人不能只做一个“验尸官”。
绩效管理的目的是要通过管理手段对被考核人产生激励作用，促使被考核人取得更高的业绩。这样在绩效管理中就离不开贯穿全过程的沟通交流，离不开在考核人与被考核人之间取得共识。这个沟通贯穿着从“绩效导入”到最后“绩效改进”的各个环节。也只有这样才能吸取多方面的意见，形成科学、适用的绩效管理体系，保证绩效管理的“公开、公平、公正”。
绩效管理注重过程管理，强调绩效沟通，需要层层保障！它是企业全系统的工程，要求从上到下各层级、从左到右各部门的参与。如果将绩效管理完全看做人力资源部的事情，绩效管理必然会遇到重重阻碍。因此，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效管理落到实处，应成为企业开展绩效管理工作的基点。
如何建立科学的绩效管理体系
如何建立科学的绩效管理体系 一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。我下面为你整理了关于建立有效的绩效管理体系的文章，希望对你有所帮助。 1、明确绩效考核目标与原则 考核目的应包括了解工作绩效, 考核目标体系的可实施性, 为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据完善组织工作, 为职位变迁提供依据为分配体系的落实提供依据为进行人力资源规划、财务预算和经营提供信息为组织变革和发展的决策提供依据, 同时监督检查组织变革和发展的进程与成效。绩效考核要做到客观、公正、公开、公平、科学、真实、准确、民主与集中相结合责、权、利相结合定性与定量相结合考核方法要科学、可行考核周期要适当考核等级或计分要合理考核结果要反馈考核人员要合格、到位考核要规范化制度化。 2、重视绩效管理的科学性 尽管考绩的实施主要是直线管理者的职责，但专职人力资源管理部门和企业的财务部门也负有不可推卸的责任。人力资源部门应负责设计绩效管理实施方案，设计考绩制度;督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有考绩制度。直线管理者负责制定员工绩效标准，执行绩效管理方案;财务部门应负责出具员工的实际完成业绩数据。由此，把运动员与裁判员的职责区分开，把裁判员与规则制定者的职责区分开。从而保证绩效管理考核体系的科学性、有效性和客观性。 3、加强对管理者的培训 管理者是绩效管理得以顺利推动和实施的中坚力量。绩效考核是一件综合性很强的工作，企业应认真组织各级管理者参加有关绩效管理的培训，赋予他们相关的知识，技巧和能力，掌握评价标准，从而避免主观判断。针对不同级别的管理者，培训内容应有所不同。通过培训，进一步使管理者了解到员工绩效管理系统将会起到的作用，而在这个过程的最大受益者是他们，即首先是其自身的管理水平的提高，同时将会使他们从繁忙日常的事务中解放出来，去关注更为重要的计划与发展工作。 4、全视角级效考核不旅，及时进行绩效反馈 根据工作是多方面及其业绩是多维度的原理, 人们在实际工作中开发出了全视角绩效考核系统。据最新调查, 在《财富》排出的全球家大公司中, 超过的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。此系统如此盛行，就在于它有集中多个角度反馈信息的综合性强特点信息质量可靠通过强调团队和内部、外部大环境, 推动了全面质量管理从多个人而非单个人那里获取反馈信息, 可以减少偏见对考核结果的影响, 从员工周围的人群里获取反馈信息, 可以增强员工的自我发展意识。但是该系统也存在一些问题, 比如员工可能会相互串通起来集体作弊来自不同方面的意见可能发生冲突在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手。所以必须采取其他措施来辅助绩效考核。 5、 注重上下级之间的绩效沟通。 一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。对管理者来说，绩效沟通有助于管理者及时了解员工的工作状况，针对员工问题进行相应的辅导和支持。对员工来讲，通过沟通能及时得到自己的工作情况的反馈信息和上级主管帮助，不断地改进不足。通过绩效沟通，使管理者与员工能够真诚合作，形成绩效伙伴关系。这样管理者的工作会更轻松，员工绩效会大幅度提高，绩效管理就成了很简单的事情。而且，绩效沟通也是一个发现人才，辨别人才的过程。绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。首先，在制定绩效计划之前，企业管理者应该认清目标，分析工作，然后制定绩效标准，并把标准告诉员工，让大家进行讨论。其次，在进行考核的过程中，上级主管应与员工双方就计划的`实施随时保持联系，全程追踪计划的进展情况，并及时为员工排除所遇到的障碍，必要的时候还要修订员工的计划。这是绩效管理体系的灵魂和核心。考核结束后，上下级之间也应该对考核结果进行沟通，以便找出每个员工工作的优点和差距，并确定员工今后改进的方向和措施，然后再设定新的目标。总之，通过沟通，企业要让员工很清楚的了解到绩效考核制度的内容、制定目标的方法、衡量的标准、努力方向与奖酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题以及日后改进的方法。当然，领导更要聆听员工对绩效管理的期望和呼声，这样绩效管理才能达到预期的目标。 ;
仓储绩效考核中的能力与质量指标包括
仓储绩效考核中的能力与质量指标包括货物吞吐量、账货相符率、发货准确率、商品缺损率。1、货物吞吐量。指报告期内经由水路进、出港区范围并经过装卸的货物重量。包括邮件、办理托运手续的行李、包裹以及补给运输船舶的燃料、物料和淡水。是港口行业重要统计指标。2、账货相符率。账物相符率是指仓库账册上的货物存储量与实际仓库中保存的货物数量之间的相符合程度。账物相符率是对仓储日常管理的一个评价，从现实角度讲，100%的账物相符是做不到的，如果要做到，投入的成本太大，也没有实际意义。3、发货准确率。发货准确率是指准确无误的将货品、数量发出的比率。体现了仓库作业的准确性。4、商品缺损率。又称库存商品自然损耗率，是指在一定的保管条件下，某商品在储存保管期中，其自然损耗量与入库商品数量的比率，以百分数或千分数表示。为了核定商品在保管过程中的损耗是否合理，一般对不同的商品规定能够相应的损耗率标准，又称为标准损耗率。仓储绩效评价指标：仓储绩效评价指标是指反映仓库生产成果及仓库经营状况的各项指标。它是仓储管理成果的集中体现，是衡量仓库管理水平高低的尺度，利用指标考核仓库经营的意义在于对内加强管理，降低仓储成本，对外接受货主定期服务评价。仓储绩效评价指标制订，应遵循的原则如下：科学性。科学性原则要求所设计的指标体系能够客观地，如实地反映仓储生产的所有环节和活动要素。可行性。可行性原则要求所设计的指标便于工作人员掌握和运用，数据容易获得，便于统计计算，便于分析比较。协调性。协调性原则要求各项指标之间相互联系，互相制约，但是不能相互矛盾和重复。稳定性。稳定性原则要求指标一旦确定之后，应在一定时期内保持相对稳定，不宜经常变动，频繁修改。在执行一段时间后，经过总结再进行改进和完善。
仓储业务运营的绩效考核流程
亲，您好！
久等了[微笑]，仓储业务运营绩效考核是为了评估仓储业务运营的质量和效率，确保仓储运营符合企业的战略需求和客户的要求。
以下是仓储业务运营的绩效考核流程：
1. 制定考核指标：根据企业战略和客户的需求，制定符合仓储运营实际的考核指标。例如：包括库存周转率、物料损耗率、出库准时率、滞留时间、操作瑕疵率等。
2. 确定考核周期：考核周期一般为季度或一年，考核周期需要提前明确通知所有相关人员。
3. 设置考核方法：为每个考核指标设置具体的考核方法和考核标准。
4. 数据采集：按照规定的方法收集数据，可以通过物流系统、WMS等软件进行数据采集，也可以通过现场验收等方式获得数据。
5. 数据分析及评估：根据收集到的数据，逐一分析每项考核指标的表现，并与考核标准进行对比，给出相应等级或得分。
6. 绩效考核结果通报：将绩效考核结果及时通报给仓储业务运营的相关人员，让他们了解并掌握自己在管理和服务中的表现。
7. 绩效考核结果分析：根据绩效考核结果，对运营管理中存在的问题或不足进行分析，并及时制定改进措施。
8. 反馈和激励机制：及时给予正反馈和激励措施，以激发积极性，关注企业和客户的利益，提高业务运营效率。
以上就是仓储业务运营绩效考核流程的主要步骤，按照这些步骤实施绩效考核，可以确保考核结果客观准确、考核流程透明公正。[微笑]【摘要】
仓储业务运营的绩效考核流程【提问】
亲，您好！仓储业务运营绩效考核是为了评估仓储业务运营的质量和效率，确保仓储运营符合企业的战略需求和客户的要求。以下是详细的仓储业务运营绩效考核流程：. **制定考核指标**：根据企业战略和客户的需求，制定符合仓储运营实际的考核指标。例如：* 库存周转率* 物料损耗率* 出库准时率* 滞留时间* 操作瑕疵率等. **确定考核周期**：考核周期一般为季度或一年。考核周期需要提前明确通知所有相关人员。. **设置考核方法**：为每个考核指标设置具体的考核方法和考核标准。. **数据采集**：按照规定的方法收集数据。可以通过：* 物流系统* WMS等软件* 现场验收等方式获得数据. **数据分析及评估**：根据收集到的数据，逐一分析每项考核指标的表现，并与考核标准进行对比，给出相应等级或得分。. **绩效考核结果通报**：将绩效考核结果及时通报给仓储业务运营的相关人员，让他们了解并掌握自己在管理和服务中的表现。. **绩效考核结果分析**：根据绩效考核结果，对运营管理中存在的问题或不足进行分析，并及时制定改进措施。. **反馈和激励机制**：及时给予正反馈和激励措施，以激发积极性，同时关注企业和客户的利益，提高业务运营效率。以上就是仓储业务运营绩效考核流程的主要步骤。按照这些步骤实施绩效考核，可以确保考核结果客观准确、考核流程透明公正。【回答】
