什么是领导梯队模型
领导梯队模型主要应用在大的集团公司，但我们也把它成功地应用到中小公司（一些公司甚至只有20名员工）。从本质上来看，这个模型反映了任何一个公司的管理层级。小公司逐渐成长时也会产生不同的管理层级。在此，我们简要介绍领导梯队模型在中小公司的应用。在人数少于20人的公司，通常只有一个管理层级：从管理自我到公司老板，公司的创始人通常从个人贡献者转变为管理者。在成功地设计一款产品或者开创一项服务之后，他必须雇用更多员工，这就开始了他的第一个领导力发展阶段。如果公司生存下来，他必须投入大量时间去学习、运用一些管理技能，包括教练辅导、制定计划和奖励员工。如果他不擅长这些管理技能，员工就会辞职走人，更糟糕的是，“身在曹营心在汉”，出工不出力。这是一个小公司成功转型为大公司的关键阶段。在大多数情况下，公司的寿命只能延续一两代管理者。在获得风险投资的公司中，创始人经常被在大公司获得丰富经验的管理者取代。如上所述，小公司的领导者经常受制于公司规模和外部环境。随着公司业务的扩张和人员的增加，创始人必须经历第二个领导力发展阶段。由于不能再凡事亲力亲为，他必须任命中层管理人员负责相关管理工作。他要做的是，弄清楚整个公司的工作是否相互协调，资源是否有效利用，客户是否真正满意。从本质上讲，创始人将经历第二个领导力发展阶段：从管理他人到管理经理人员。他必须确保全公司的努力能够创造效益，并实现可持续发展。另一项职责是，基于客户需求和竞争形势，设定公司的发展目标。当增加一个新的管理层级时，小公司往往失败。我们曾与一家金融服务公司密切合作，该公司向小公司提供兼并收购的贷款。在发放贷款前，公司要求我们帮助其评估贷款公司是否有能力管理并购后变大的公司。在研究了大约50家贷款公司后，我们发现失败的公司都是源于它们的领导者没有改变原来的工作习惯，他们很难放弃事必躬亲，也很难信任一个新的管理层级。换句话说，他们不能够或者不愿意实现关键性的领导力转型。随着公司的成长，理解公司成长中的领导力转型至关重要。我们曾与一些小公司共事，它们成功地采用图1-1所示的模型实现了转型。 图 1-1 小公司领导力发展模型大集团与小公司不同。在小公司，首席执行官与大公司的事业部总经理类似（对短期目标和长期目标负责，并协调政府关系、客户关系等方方面面），部门总监常常被归类到公司团队成员。了解了以上异同，小公司也可以和大集团一样应用这种领导力发展模型。
现在领导的发展趋势
“柔性化”—现代领导管理的发展趋势
解华
当今时代是人性化的时代。随着社会的进步，社会成员自尊意识、民主意识增强，对现代领导提出了更高的要求，依赖硬权力进行领导的力一式已经不能适应时代的要求，取而代之的是依靠软权力进行领导。这种“柔性化”领导不是靠外力或发号施令来管理被教育者，而是依靠人性解放、权利平等，唤起每个人当家作主的主人翁责任感，从而激发下属的内在潜力、主动性和创造精神。
领导者强制力的弱化
1.从领导权的结构要素上更加注重权限。领导权主要是由权力、权利与权限构成。在这三个力一面过去过分偏重于权力即权的强制力量，而忽视甚至放弃了对权利或权益、权能或权限的规范，使领导权的行使只能以权力为中心，打破了固有的和谐性与统一性。随着法治文明的发展，领导者必须依法行使权力，在法定的职权范围内发挥职能作用，并且享有应有的权益。这种发展趋势越来越被领导者自身和全社会认同。所以，构成领导权的三个要素将被重新整合，达到协调与平衡。个人强制权力的弱化，从另一个力-面也表明，领导监督被逐步强化。
2.从领导的本质上更加强调服务。从本质上说，领导是领导者权利、责任、服务的统一。对领导的本质的不同认识，导致不同的领导力一式和领导绩效。在过去的“官本位”、“权本位”思想占主流的传统社会中，权和利左右着人们的领导思维与行为力-式，把“升官”与“发财”看做必然的联系。社会主义领导从本质上改变了“权”的私有属性，但以“公权”谋“私利”的腐败现象依旧存在。其中的一个原因就在于片面强调权利，而不问责任与服务。领导制度的改革，核心就是强调领导者的责任与服务。
3.支撑领导者的权力资源趋于平等化。知识经济和信息化社会最显著的特征，是给人们提供了越来越多的平等获得知识和信息资源的机会。在经济、科技水平不高的传统社会中，信息垄断成了支撑领导者权力的一种资源，使人们对“官”充满了神秘感、敬畏感、崇拜感，权力被人为地夸大了。过去只有某个级别的领导者才能享有的信息，现在老百姓也能通过许多网络渠道得到。支撑领导者的权力资源不再是对领导者的“特殊照顾”。领导者“比下属站得高、看得远、想得深、摸得准、讲得清、做得好”，不再成为下属、群众对领导者盲目崇拜的资本，更多的是对领导者的一种鞭策、-种压力。这也正是“官越来越不像官”的直觉产生的原因。
领导活动主客体及其关系属性的模糊化
1.领导观念提倡“平民化”。在传统社会和计划经济条件下，领导被认为是一种权力或权威，是少数人的特殊“职业”;在市场经济、知识经济条件下，领导可以成为每个人展示才能的“舞台”。其实，领导是一种实践活动、-种素质，领导者与被领导者的差别只是在有没有权力上，而不在能力上。领导者能做的事情，被领导者也能做到，甚至会做得更好。这种变化要求领导者要在增强非权力影响力上下功夫，增强危机意识、竞争意识和创新意识，也要求领导者在职务升迁、任免去留上多一些平常心、事业心，少一些官僚主义。
2.领导者的角色趋于“淡化”。对于传统的领导者角色，人们往往理解为当权者、英雄或出人头地的人物。总之，是以权力为中心来描绘领导与权力。领导者自己的角色注意力集中在“不要混同于一般老百姓”、“处处要比老百姓强”。在知识经济的背景下，领导者的角色期望不再是“高高在上”“纯而又纯”，而是更加联系群众、贴近群众。
3.领导者与被领导者的关系强调“互动”。在传统的领导观中，人们往往过高地估计领导者的作用，领导者是主动的，被领导者是被动的。21世纪，被领导者在领导活动中的地位不断提高，领导者与被领导者的关系应该是服务与服从的关系，而且服务在先、服从在后。只有领导者对被领导者的服务，才有被领导者对领导者的服从;领导者在多大程度上为被领导者服务了，被领导者才会在多大程度上追随和服从。从实质意义上说，领导活动就是一种变革或创新，领导活动的过程是领导者、被领导者思想与动机上的互动过程;组织和社会的发展是由领导者与被领导者共同推动的，而不是主要由领导者推动的。
现代领导方式的柔性化
1.注重非权力影响力。传统的领导力一式过多地依靠强制性的权力影响力，被领导者的服从是不讲条件的。领导者只要有权力，就有了权威，就能很轻松地甚至很有效地进行领导。在知识经济条件下，由于被领导者文化素养、民主意识的提高和增强，对权力、命令、控制式的领导力一式越来越反感，甚至有-种被贬低、被操纵的感觉。在自身价值不能被尊重的状态下，被领导者对领导者不可能有发自内心的认同和服从。没有被领导者的自觉追随、服从，领导者的权威就是用权力压服的产物，就会变成强制性、奴役性的管理，甚至是一种专制。所以，现代领导者进行有效领导，将主要依靠非权力影响力，即领导者的个人魅力、感召力、公信力。
2.注重情感沟通。在传统的领导力一式中，沟通被看得不是很重要，对组织的分配、安排、命令，被领导者想得通要做、想不通也要做，沟通常常用来“走形式”甚至当做业余的领导职能。这种“不平等”的待遇使被领导者只能在无奈中应付工作。21世纪，由于被领导者自主意识、主人翁意识增强以及有了多种法制保障，沟通成为领导者首要的领导职能，“沟通—理解—互动”成为实现有效领导的新型模式。“公正、公开、公平”越来越成为领导的基本准则。现代法制对被领导者的知情权和监督权的保障，使沟通将不仅仅是领导者的行为手段，也是一定范围的法定义务。
3.注重关系协调。现代领导观认为，“领导就是协调”。过去我们习惯于依靠控制手段来实现组织或社会的安定，对于大一统的计划经济体制和单一化的利益主体关系来说，是合适的;但是在市场经济条件下，影响组织、社会发展的因素越来越多，越来越错综复杂，社会利益主体多元化越来越突出。因此，领导者在协调上的职能、力一法就显得越来越重要。以协调求稳定，以协调求发展，是现代领导的主要职能之一。
4.注重激励作用。过去我们过多地强调“服从命令听指挥”，习惯于“指挥”大家前进，不注重激励被领导者的动机和行为。其实，人们从事一切工作的愿望程度，是影响领导目标的最重要的因素之一。所以，在现代民主政治条件下，领导决策要以被领导者“愿意不愿意、满意不满意、高兴不高兴”为出发点，以“察民情、知民心、顺民意”为落脚点。这就要求领导者学会运用科学的激励力一法和高超的激励艺术，让大家在自觉自愿的状态下进行工作，把要求下属、群众干的事情变成下属、群众自己愿意干的事情，最大限度地使其潜能变为显能。这是现代领导者必须掌握的一个非常重要的领导力一式。
5.注重个性化指导。传统的行为规范使人们的个性趋于同化，特别是在计划经济条件下更加明显。这个特点使人们对领导力一法没有具体化和多样化的要求，只要做到一个一般号召，就能一呼百应。可是在21世纪，人们的个性呈现多样化、多元化，特别是在市场经济条件下，人们就是怕跟别人一样，都希望自己有与别人不同的个性、思维力一式、生存力一式，这样才能在茫茫人海中充分地展示自己，充分地实现自己的价值。这就需要我们领导者在领导力一法上也要多元化、多样化，更加注重对下属和群众进行个别的关照、个别的指导、个别的激励，在不断改进领导制度的同时，不断提高领导艺术。
领导力发展六个阶段中哪个阶段转型失败概率最高？
第一阶段：从管理自我到管理他人新员工工作的最初几年是个人贡献者。无论他们从事的是销售、会计、工程或是市场工作，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。他们通过在计划时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升。随着工作年限的增加，他们学习的内容包括工作计划、进度管理、工作内容、工作质量和工作的可靠性，需要提高的工作价值观包括公司文化和职业标准。当他们成为业绩出色、技术熟练的个人贡献者时，特别是当他们能够有效地与他人合作时，公司往往会增加他们的职责。如果他们能够熟练地胜任这些工作，并遵循公司的价值观，那么他们就将被提升为一线经理。担任一线经理，表面上看是一个非常容易而又自然的领导力阶段，但领导工作的历程通常是从这个阶段开始的。工作出色的人通常不愿意改变他们的工作方式，他们喜欢从事原有的业务工作。结果，这些人虽然从个人贡献者提升到经理岗位，但工作方式却没有实现相应的转变。事实上，岗位是经理，思维却是业务员。例如，许多咨询顾问的升迁跳过了这一转变阶段，在暂时性地担任团队领导者之后，直接晋升为事业部总经理，导致工作经常出现失误。在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。一线经理需要学会如何管理他们的时间，使得他们不仅能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。一线经理不能把所有的时间都用来“救火”、捕捉机会或者只顾自己，他们必须从自己做事转变为带队伍做事。对于新任经理来说，转变时间管理方式是一件困难的事。部分原因是许多经理仍然热爱原有的工作方式，甚至他们担任公司高管时仍然沿用工作初期的工作方式。但是随着领导层级的不断提升，要求经理们把越来越多的时间用于管理，而不是事必躬亲。如果经理们从开始担任管理职务时就没能学会管理自己的时间，那么随着职务的提升，必定会对公司造成不利。这就是领导梯队建设不通畅以及各级领导工作效率不高的原因。实际上，在这个阶段，最大的挑战来自于工作理念的转变。具体而言，他们必须学会如何管理而不是仅仅担任这个职务而已。他们必须坚信，把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导和类似的工作，是他们的职责，而且他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。例如，在金融服务业，一线经理发现这种转型非常困难，他们不但要成为出色的业务专家，而且要学会帮助他人高效工作。这些理念与他们作为个人贡献者时获得的成功毫无关系，所以当他们担任经理时，很难顺利实现这种转变。领导技能和时间管理能力容易测评，然而工作理念的评估却要困难得多。有些人表现出好像正在按新岗位要求做出调整，但实际上仍然固守着其作为个人贡献者时的工作理念。只有当上级领导强烈要求他们转变工作理念，或者当他们意识到转变工作理念是获得成功的必要条件时，他们才会主动地转变工作理念和工作方式。第二阶段：从管理他人到管理经理人员相对第一阶段而言，领导力发展的第二阶段经常被忽视。尽管它是构成一个公司管理基础的重要基石，选拔和培养了公司未来所有的领导者，但很少有公司在领导梯队培养体系中做好这个环节。与第一阶段工作最大的不同是，第二阶段是纯粹的管理工作。在第一阶段，经理人员仍然要承担一部分个人贡献。但在第二阶段，他们不再需要直接做出个人贡献。他们必须掌握的关键技能包括选拔人才担任一线经理，分配管理工作，评估下属经理以及教练辅导。同时，他们必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极地给予支持。在第二阶段，经理人员如果只重视个人贡献和部门工作，而忽视对其他部门和公司整体的贡献，那么他们的角色转变将非常困难。通常的情况是，一线经理还没有实现领导技能、时间管理能力和工作理念的转型就被提升为部门总监。结果，虽然他们坐在部门总监的岗位上，却干着一线经理的工作，从而导致上下级管理不通畅。由于没有经过一线经理岗位的足够历练，他们仍然认为个人贡献大于管理工作，结果阻碍了管理流程。他们不仅长期持有这种错误观念，而且还将这种观念灌输给下属经理人员。他们总是提拔专业能力出色的员工，而不是真正具有领导潜质的人才。他们不能有效区分哪些人只能做好自己的工作，哪些人能够有效领导团队。部门总监必须能够识别一线经理中普遍存在的阻碍管理工作的错误观念。他们必须清楚，一位软件项目经理如果更愿意设计软件而不是管理他人，就不能提升他担任项目经理。他如果不能从管理和领导他人的工作中获得满足感，无论他在软件设计工作方面多么出色，作为项目经理他只会失职。实际上，部门总监面对的一个严峻挑战，是把那些不能胜任管理工作的一线经理重新送回原有的岗位。由于一线经理难以获得足够的管理培训，故而教练辅导对他们非常重要。他们依赖上级领导对他们的切身指导，但有些部门总监却不愿意投入足够的时间来做教练辅导工作。在大多数公司，教练辅导没有得到足够的重视，也很少有总监把它视为一项重要工作。第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门这个阶段的转变比想象的要困难。从表面看，管理经理人员和管理职能部门的工作非常相似，但实际上却存在一些显著的差异。前者是部门总监，后者是事业部副总经理，同时主管几个相关部门，他们需要跨越两个层级与员工沟通，因此需要培养新的沟通技巧。此外，他们还必须管理自身专业以外的其他工作，这就意味着他们必须懂得专业以外的工作，而且还必须学会评估它的价值。事业部副总经理需要向事业部总经理汇报工作，因此，他们必须有全局意识，能够兼顾多个部门的需求和利益。他们需要具备两项新的技能：一方面是与其他部门团结协作，另一方面是基于工作的需要与其他部门争夺资源。与此同时，他们还必须擅长制定战略，不仅为自己的部门，而且统筹整个业务部门的战略规划。他们需要经常参加业务工作会议，与其他部门主管并肩作战。这些工作都需要占用他们的时间，因此，他们必须学会适当授权给下属经理。领导力发展的第三阶段要求管理者更加成熟。一方面，成熟意味着他们的思考和行动像事业部副总经理，而不是部门总监。另一方面，也要求他们有开阔的、长期的战略眼光，对于他们所主管的部门有前瞻性的、准确的长远考虑，这常常给他们带来巨大的挑战。在这个管理层级，他们的领导能力主要体现在制定职能战略，以确保业务领先于竞争对手。他们必须通过促进开发更具创新性的产品，或者开拓新的渠道来实现部门最大价值。他们必须推动主管部门获得持续发展的竞争优势，而不是仅仅取得短暂的辉煌。第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理这个领导力阶段通常带给管理者最大的满足感，同时也最具挑战性，这项工作对公司至关重要。事业部总经理通常获得很大的授权，具有领导天赋的领导者常常感到如鱼得水。他们清楚地知道自己的管理工作与市场结果之间的关系。同时，这也是一个职业的巨大跨越，主要体现在领导技能、时间管理和工作理念的不同。它不是一个简单的战略性、跨部门思考的问题（尽管继续提升这些在前一个岗位中培养的技能非常重要）。现在，他们全权负责一个业务单元，而不是只需理解并和其他职能主管一起工作就行了。从事业部副总经理到事业部总经理的变化在于，事业部总经理不是从部门的角度评估计划和建议方案，而是从赢利和长远发展的角度进行评估。为了获得成功，事业部总经理必须改变他们先前的思考方式。在新的岗位上，可能有更多新的、不熟悉的工作等着他。对于那些只在一个部门工作过的人来说，事业部总经理岗位意味着以前从未接触过的新领域，因为突然之间他们将面对许多不熟悉的工作，承担前所未有的责任。他们不仅要学会管理不同的部门，而且需要熟练地与各方面的人员协同工作，敏锐地意识到各部门的利益点，并清楚、有效地与各方面人员沟通。更具挑战性的是，如何兼顾长远目标与近期目标，取得恰当的平衡。事业部总经理必须完成季度利润、市场目标、产品计划和人员管理目标，同时兼顾未来3~5年目标的实现。这种平衡持续困扰、考验着事业部总经理，要求他们投入更多时间思考，并成为善于思考的领导者。他们不需要每天去做具体的工作，而应该把更多的时间用于分析和反思。当事业部总经理不能实现这种转变时，公司的领导流程就受到阻滞。例如，一个常见的问题是，事业部总经理对支持性部门重视不够。指导和激励财务部、人力资源部、法务部和其他支持性部门是至关重要的工作。当事业部总经理不理解或者不重视支持部门的贡献时，这些部门的员工就不会尽职尽责。如果领导们轻视或者忽略了他们的作用，他们在工作中会三心二意，甚至玩起公司政治，导致公司内部矛盾重重。即使事业部总经理并不了解某些部门的工作，他们也必须学会获得各部门经理的信任、建议和反馈。第五阶段：从事业部总经理到集团高管这个领导力阶段看起来没有什么难度。人们总是认为，如果你能够成功地管理好一项业务，那么你也能够管理多项业务。这种认识的错误源于他们不了解这二者的区别。事业部总经理关注自己亲自管理的业务的成功，而同时主管多个业务的集团副总裁，关注事业部总经理的成功。这是一个重大的区别，因为有些领导者只有当成功大部分都归功于他们时，才会获得满足。可以想见，一位集团副总裁如果不能关注他人的成功，就不能够激励和支持下属管理人员获得成功。或许他的工作会让他有挫折感，因为他确信自己比下属任何一位经理干得都出色，但却不能够亲自去做。在上述两种情况中，公司的领导流程都会受到阻滞，副总裁对主管部门要么支持不够，要么干预过多。这个阶段要求领导者在四项关键技能方面进一步提升。第一项技能是，集团高管必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划。这是一项复杂的商业技能，包括学会正确的提问，有效地分析数据，以及从公司的角度去理解哪些战略规划最有可能成功，最应该得到支持。第二项技能是培养事业部总经理。他需要清楚哪些事业部副总经理的能力最适合担任事业部总经理，并提升自己的教练辅导能力。第三项技能是评估业务的投资组合策略。这与事业部的战略有很大不同。他第一次需要问以下几个问题：我们有合适的业务群吗？为确保当前和未来的赢利，需要增加什么业务？削减哪项业务？调整哪项业务？第四项技能是集团高管必须精于评估自己的核心能力，采取冷静客观的态度，评估手中的资源，基于分析和经验做出判断，而不是盲目乐观。在这个阶段，领导者能力获得更加全面的发展。领导者可能掌握了必要的管理技能，但如果他们没有开放、善于学习的思维，他们的领导才能就不能够完全发挥出来。集团高管需要处理多项业务带来的复杂性，考虑社区、行业、政府和各种礼仪活动。他们必须为做出重大决策承担更大的风险和不确定性，并且要做好准备在这个岗位上工作很长时间。他们也要清楚华尔街对公司赢利的期望。在这个工作范围很大的岗位上，集团高管不能再用专家的心态去工作，他们需要以更加开放和包容的眼光去看待各项工作。需要指出的是，一些小公司没有这个发展阶段，首席执行官通常承担了公司的全部管理职责。第六阶段：从集团高管到首席执行官当公司高层领导力出现问题时就会影响全公司。一位首席执行官，如果没有完整地经历所有发展阶段，他的工作可能不仅影响其直接下属的工作绩效，而且会影响公司全体员工的业绩表现。他不仅不能有效地培养其他管理者，而且也不能胜任首席执行官的岗位。领导力发展的第六阶段，其转变更多地集中在经营理念而不是管理技能方面。首席执行官必须确认自己的角色和职责。作为一位组织的最高领导，他必须是一位有着远大抱负的思想者，同时善于建立公司的运行机制，推动公司实现每个季度的业绩目标，并确保公司长期战略目标的实现。权衡取舍是首席执行官日常的功课，他们必须学会适应和掌握这门艺术。此外，敏锐地觉察并熟练地处理外部利益相关者关系、重大的外部变化以及积极主动地加以应对，变得越来越重要。首席执行官必须具备重视外部关系的视角。首席执行官需要清楚，他们的年度业绩通常取决于三四个关键的决策，他们必须把这些决策放在优先位置，并持续以它们为中心开展工作。从战略到公司愿景的思考，从公司运作到全球业务发展，这些视角的转变看起来差异不大，实际上却大相径庭。首席执行官必须学会“抓大放小”，聚焦于公司全局性事物，例如，如何更好地构思、开发、生产和销售客户真正需要的产品，而不是具体的产品开发细节。最后，首席执行官必须团结一批业绩出众、雄心勃勃的领导人才，虽然知道他们中的某些人觊觎首席执行官的职务，却仍然重用提拔他们。通过各种沟通方式激励公司全体员工，是首席执行官最重要的职责之一，也只有首席执行官才能做到。首席执行官领导力出现问题，通常有两方面原因：首席执行官没有意识到这是一个需要转变工作理念的重要阶段。公司没有意识到，培养一个能够成功实现角色转型的首席执行官不是一件容易的事情。对于第二个原因，首席执行官的领导力需要通过一系列多元化的岗位长期锻炼来培养。最好的培养方法是，为他们的成长设计量身定制的培养路径，在不同岗位锻炼和提升他们各方面的领导才能。虽然教练辅导有助于高管加速成长为首席执行官，但通常还需要足够的时间、经历和岗位锻炼。首先是意识和意愿的问题。我们观察到许多首席执行官之所以失败，原因在于他们没有意识到这种转型的必要性，或者转型不到位。他们仍然沿袭担任集团高管时的工作理念、时间管理和工作方法，没有能够适应首席执行官岗位的新要求。他们仍然在管理业务部门，而不是整个公司。
