流程管理是什么工作
流程管理是什么工作 流程管理是什么工作，流程可以说是任何企业运作的基础，在一个企业中所有的业务都需要用流程来驱动，很多人对于流程管理不是特别的熟悉，下面来介绍流程管理是什么工作。 流程管理是什么工作1 看似非常简单的一个问题，疑问者比比皆是。之所以流程管理人员不知道做什么，与高层对流程管理的定位有关。 高层设置流程管理岗时，往往给出的要求是非常模糊的。也许有人认为，这不是一个问题，流程管理岗的职责就是做对流程进行管理啊。其实不然，企业之所以设置流程管理岗，都是有其直接目的和定位的，如果你把握不住这个定位，在这样的企业环境中想做好流程管理，简直是不可能的。所以，流程管理首先是公司的流程管理，而不是个人的流程管理。 有的企业对流程管理的定位就是制度文件版本控制、有的企业希望这个岗位做一些优化项目、有的企业则希望这个岗位帮助公司定期做好流程的检查控制住风险、有的企业可能真得没有太过直接的目的只是试探性设置此岗位，只是提出一个宏观要求，至于如何做没有直接要求。所以，作为流程管理人员要不断地挖掘高层的需求才行。 如果企业高层对流程管理的定位是制度管理，那么你想推行流程检查或者流程审计工作简直就是“自掘坟墓”。这不是吓唬你，这是你必须认清的事实。 另外，流程管理岗在企业组织架构中的位置，也能说明这个问题的重要性。比如有的公司设置在IT部门，有的公司设置在HR，有的公司设置在战略规划部，有的公司设置在总经办，有的则独立成一个部门。 流程管理在企业组织架构中的位置，很好地表达出来公司领导对流程管理的定位，也基本确定了流程管理岗的工作职责和重心。比如在IT部门，流程管理岗更多是做业务E化需求方面的工作；在战略规划部，可能是领导希望流程管理岗能在战略落地方面发挥重要作用,等等。 一个经典案例：先优化还是先梳理 A公司总裁多次找流程管理部门经理谈话，希望流程管理部门提高公司的运营效率。但部门经理小张有一个自己的观点：流程要先梳理再优化。所以，再制定了详细的梳理计划后，经过1年的时间才完成梳理，而且质量并不高，这其中有多方面的原因，比如梳理的目标并不十分明确或者说不直接，基本上是为了梳理而梳理。 基本上就是把所有的流程文件改变一个格式，欠缺的尽量补全。但是，让各部门把欠缺的补上，这可不是一句话。一是别人未必配合你，再说什么叫“欠缺的”，这其实是一个很专业的命题，单纯甩给各部门领导自觉主动是没用的。结果，1年过去了，还是没能达到提高公司运营效率提升的目的。 小张的继任者小李则是直接从收集流程优化建议着手，并配合当年的外部客户满意度调查报告，申请成立了几个流程优化小组，经过半年的运作，已经有一些成效。A公司总裁找到小李说，这才是我想想中的流程管理部门定为。 小李这才大悟：公司要的是流程优化工作，而不是梳理，至少应该并行。 如何引领公司对流程管理的定位 公司对流程管理在起初的确是有定位的，但是流程管理人员是有方法不断引领公司改变此定位的。比如，如果定位是制度管理，那么管理好现有的制度当时是本职工作一定要做好。 但再做好的同时，可以通过对业务的理解发现一些流程问题，然后通过提交报告或建议的方式，慢慢说服领导看是否可以成立一些流程优化项目去改善，而在此过程中，流程管理部凭借对业务的全局把控可以参与其中，并积极发挥作用。 这样，当领导看到流程管理部门对流程优化工作的价值后，你就会再进一步建议比如成立一些流程优化持续机制，比如成立一个效率改善小组等等。这样流程管理部门的职责就从单纯的流程制度管理扩展到流程优化工作。然后随着流程优化工作的展开，流程管理人员对业务的深度把控和端到端视角的优势以及与各部门良好的沟通合作关系，可以再次延伸比如流程规划工作。 总之，流程管理部门的工作职责，首先是由公司定位，但是流程管理部门的同事可以通过各种方法不断改变此定位，当然这种改变一定是基于取得的成绩以及公司认可的情况下，而且不能无限制地外延，毕竟流程管理与其他比如HR及财务管理等还是有一定分工的，不能涉及太多专业领域的事情，而且也没必要。流程管理的价值恰恰最终会体现在流程框架的优化上，没必要过多深入关注各领域的细节。 流程管理是什么工作2 流程管理的好处 1、撤销没必要的程序，减少成本浪费 在很多企业，往往很多“管理者”或部门为了满足的监督权，将很多繁琐流程，导致流程无限长；很多流程往往只需知阅事件变成批阅事件；解决这一问题，必须从顶层的企业高管支持流程精简，让流程说话，而不是让领导者发话，直至企业负责人参与到流程管理，很多明星企业对此专门设立这样的`统筹部门管理。 2、完善信息通道，实现信息集成与共享 即实现全流程端到端系统线上管理，将流程抽象化到信息系统逻辑，采用系统管理，存取便捷，优化数据获取渠道，实现数据集中使用，进而实现信息化，智能化，数字化；简单讲，先实现经营数据集中，再使用数据推动经营。 3、对有效管理的检验 流程优化管理即可以规范考核与奖惩，增强执行内驱力，流程优化后，对团队目标更加明确，管理交付物具体可靠，以结果为导向衡量起来快，能快速得到绩效结果；整体驱动企业的发展向上。 总之，流程优化可以提高生产效率或工作效率，降低时间、空间、人力、物力、财力等方面的成本。数夫ERP系统以企业管理为核心，利用信息科学技术，实现管理、供应链、生产、销售等活动自动化，建立一个实现企业上下游一体化流程的管理系统，帮助企业化繁为简，实现信息化管理，推动产业升级，降低成本，赢得更多商机和利润。 流程管理是什么工作3 流程管理（business process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。 概念 Business Process Management(BPM)，即业务流程管理，是一套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式。BPM涵盖了人员、设备、桌面应用系统、企业级 Backoffice 应用等内容的优化组合，从而实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴与客户的企业运作。 BPM通常以Internet方式实现信息传递、数据同步、业务监控和企业业务流程的持续升级优化。 显而易见，BPM不但涵盖了传统“工作流”的流程传递、流程监控的范畴，而且突破了传统“工作流”技术的瓶颈。BPM的推出，是工作流技术和企业管理理念的一次划时代飞跃。 起源 企业现行经营管理模式大多源于18世纪亚当·斯密的“劳动分工原理”和19世纪泰勒的“制度化管理理论”，但进入20世纪80年代后，企业家和管理学家认为其存在分工过细、无人负责整个流程、组织机构臃肿、员工技能单一等问题。 在这种背景下，20世纪90年代初，美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔·汉默(Michael Hammer)先生提出了业务流程管理理论，引发了新的管理革命浪潮。美国的一些大公司，如IBM、通用汽车、福特汽车和AT&T等纷纷推行BPM，试图利用它发展壮大自己。实践证明，这些大企业实施BPM以后，取得了巨大成功。 我国设立与BPM研究相关的学术机构较晚，其中最为活跃的是由中国最年青的博士后导师付勇带领的协同软件博士后工作站，该博士后工作站由协达软件公司与复旦大学、上海理工大学等高校合作开展研究，并获国家科技、教育、人事等部门联合批复设立。 关系 流程无处不在。研发有研发的流程，生产有生产的流程，计划有计划的流程，销售有销售的流程，服务有服务的流程，人事有人事的流程，财务有财务的流程，实际上，在企业应用的各种管理系统中，都会包含大量的业务流程管理工作。
[create_time]2022-06-23 16:20:01[/create_time]2022-07-02 13:22:50[finished_time]2[reply_count]0[alue_good]小刘职场17[uname]https://himg.bdimg.com/sys/portrait/item/wise.1.aabcef61.lS5JtnTkF0PCo8Vq_lcftQ.jpg?time=5009&tieba_portrait_time=5009[avatar]TA获得超过440个赞[slogan]这个人很懒，什么都没留下![intro]440[view_count]企业如何做好流程管理？
你好，企业流程管理主要可以通过以下十个步骤来做好：第一步，我们要识别环境。这里的环境包括外部环境和内部因素。比如外部的宏观环境，行业环境，政策监管，技术进步，市场环境，市场驱动，替代，供应商，竞争对手，客户需求等等。内部的因素包括公司战略，业务结构，组织架构，岗位配置，规章制度，信息化程度，表单报表，管理文化，团队成熟度等等。第二步，明确目标。流程管理的目标应该有两个，一个是提高组织运行效率，另外一个是加强组织控制能力。因为企业正是在这样看似矛盾的激励和约束框架中，不断的发展和进步的。第三步，确定理念。流程管理与职能管理最大的区别在理念上，企业启动流程管理，一定要建立客户服务的理念，而职能管理更多强调的是等级和规则。第四步，搭建架构。搭建流程架构和设计流程目录是一个系统工程。如果说前面的三步骤比较务虚，那么搭建流程架构和设计流程目录就是务实工作。第五步描述现状。接下来的工作就是要细致入微的了解各个流程系统的实际运行状态，也就是流程就是什么人，依据什么前提，输入什么资源，提供什么活动以及输出什么成果的持续过程。第六步是透视流程。透视流程就是发流程图，把那些看不见，摸不到的业务进行显性化。第七步骤聚焦重点。在执行的过程之中，我们要明确一些管理侧重点，并且在过程中不断的检验，最终提出更有价值的管理层议题。在推进流程管理工作过程中，工作重点是石法法流程图，把更多精力放在省市业务现状，改善管理措施，提高管理效率和实施效果上来盒将短期内影响工作效率，绿的环节有效提炼出来，从而在机制上研究和制定各项管理改进措施。第八步骤是优法流程。优化流程的方法有很多，这里包括三层的含义。一，规范法。第二，表单化或者成果化，无论是一个活动步骤，还是一个完整流程，都必须有输入，有输出，并且通过不断提高输出标准，逐步提高业务能力和水平。三，信息化，各项管理工作在有条件的情况下，要尽可能积累数据，并通过数据分析做出改善管理工作的实际行动。第九个步骤是发布手册。做管理不是搞时尚，而是要落地和持续新的流程，需要明确流程的负责人，强调流程管理的地位和价值。第十步骤，塑造文化。企业引进任何管理方法和工具，对员工来说都是新生的事物，要落地，必须要与企业的文化相结合。这就意味着企业的使命愿景和价值观，这些根本不能动，要让流程的思想，方法，政策等着到管理工作当中去。最直接的做法就是企业管理中遇到任何问题，管理层有提议，用流程的思想对问题进行梳理，通过流程优化方式对问题加以系统解决。
[create_time]2021-12-29 19:54:16[/create_time]2021-09-10 15:55:15[finished_time]7[reply_count]0[alue_good]京曼铌Xk[uname]https://himg.bdimg.com/sys/portrait/item/wise.1.3e76a189.QXIGau0Zaxl4IXziTI0mkA.jpg?time=9625&tieba_portrait_time=9625[avatar]超过40用户采纳过TA的回答[slogan]这个人很懒，什么都没留下![intro]1116[view_count]
企业如何做好流程管理
1、每个企业都有工作流程或者标准，但是做好流程管理实际上是企业向精细化管理发展的一个重要环节，
2、流程分为三个大类，1）部门内部工作流程、2）公司各部门业务衔接协作流程、3）公司与市场、客户之间的业务流程。作为企业，我们要是先梳理流程再去做业务就有点本末倒置，建议先找到运行过程中出现的问题或者不顺畅的地方，针对这部分加以改善，在把完善的流程以制度、体系书面文件形式存档。
3、流程管理除了要明确每一个岗位在流程节点中的作用之外，还需要有情有力的执行力和在流程运行过程中的快速调整及改善。
4、流程管理工具的选择也很重要，与工具开发厂家的前提需求沟通非常重要。
5、流程管理需要公司全体管理人员的高度一致认同，需要各部门对员工的不断宣导。从而保证全体员工对流程的高度认知。
[create_time]2021-08-28 11:21:35[/create_time]2021-09-11 15:55:15[finished_time]1[reply_count]0[alue_good]夏忻谕少3[uname]https://himg.bdimg.com/sys/portrait/item/wise.1.9c4b3285.LiO813rWvWuNVCYIrknCOA.jpg?time=3478&tieba_portrait_time=3478[avatar]TA获得超过154个赞[slogan]这个人很懒，什么都没留下![intro]32[view_count]
企业流程管理怎么弄？
研究表明，市场竞争的加剧是流程绩效概念受重视的重要原因，企业必须提供高效、整合的服务才能满足客户需求。流程绩效管理是一种新型的绩效分析的方法——基于流程的KPI设计，这种管理思想认为组织的绩效不能只从业务单元和岗位来进行孤立的分析，一个企业关键绩效指标表现的好坏，往往是流程相关的部门和所有相关的活动共同作用的结果。
如何做流程绩效管理
那企业如何才能有效执行好流程绩效管理工作呢?国内管理咨询公司AMT经过长期为企业提供流程绩效咨询的服务总结了一套方法，命名为“流程绩效管理六步法”。
第一步：取势
这里的取势有两层含义：
一是高层支持。对于目前国内企业发展水平而言，流程管理理念还不够深入，对流程设置绩效指标并有效管理的企业，更是非常罕见。所以，如果计划启动此工作，必须得到公司高层的大力支持，而且是真正地、坚定不移地、持续地支持。
二是选择恰当的时机。和平年代，上至老总下至普通员工都不想折腾，而流程绩效管理工作在推进早期又是非常折腾的事情。所以，如果想成功推动这项工作，还要选择启动的好时机，像上面列举的西金公司遇到的问题就是一个绝佳时机。
第二步：成立推动组织
上文说过，流程绩效管理工作是一个系统工程。所以必须成立一个虚拟组织来协调推动。毫无疑问，这个虚拟组织的负责人应该是企业高管，组织成员应该是关键流程领域的负责人。这个组织具体的工作职责是：
1、 组织协调;
2、 工作策划;
3、 执行工作计划;
4、 检查工作效果;
5、 资源提供;
6、 重大问题决策。
第三步：流程重要度分析
有必要设置绩效指标的流程一定是核心流程。所以，应该首先做流程重要度分析。分析的维度有多个，比如客户导向、行业竞争力因素等。完成重要度分析后，还要遵循先点后面、先易后难、先业务后职能的原则逐步实施。先找1到2个重要流程完成整个流程绩效管理闭环再全面铺开，无论是对于方法论的完善，还是控制实施风险而言都是至关重要的。
第四步：设置流程绩效指标
流程绩效指标的设置一定要遵循几大原则：
1、 全局性。不应仅站在本部门或本岗位的角度讨论问题，而应该跳出部门、岗位甚至公司的框框，站在整个行业价值链的高度设置流程绩效指标。
2、 端到端。不要为了便于考核就切分流程，而应该直接设置端到端指标。
3、 客户导向。要时刻问自己，并确保这是外部客户关心的，而非内部客户一厢情愿。
4、 少而精。一个流程设置3个指标并能管理好已经需要投入很大精力才能做好，所以，不要贪多。
第五步：流程绩效测评
定期对流程做绩效测评是必要的，而且相关部门及岗位要对这些测评结果负责，常见的做法就是流程绩效考核与部门和个人的绩效考核体系挂钩。很多企业常见的做法是只考核财务指标，而流程绩效指标只是作为临时、额外要求大家提升的，这样的企业注定无法从这项工作中获得任何汇报。
第六步：流程持续改进
大部分企业忽视了这一步，认为流程绩效得到测评和考核就是工作的终点。这绝对是一个误解，因为流程绩效考核的目的不是为了考核，而是通过定期、客观分析流程当前绩效值与客户期望值及竞争对手标杆值的差距，持续优化并提升流程绩效。这同样是虚拟组织需要主导推动的，而不是让各部门自己去“揣摩”。
[create_time]2021-09-02 06:47:44[/create_time]2021-09-10 15:54:42[finished_time]1[reply_count]0[alue_good]好人一生平安Z2U[uname]https://himg.bdimg.com/sys/portrait/item/wise.1.3ac9c495.4ymeMux7_NsE_KmJ_wuVvQ.jpg?time=8469&tieba_portrait_time=8469[avatar]TA获得超过3.4万个赞[slogan]这个人很懒，什么都没留下![intro]29[view_count]
企业管理流程体系怎么建立
导语：企业管理流程体系怎么建立?关于体系，往大里说，总宇宙是一个体系，各个星系是一个体系。企业管理体系，是企业组织制度和企业管理制度的总称，主流商业管理课程均对如何建立企业管理体系有详细指导。 企业管理流程体系怎么建立 1.理清业务现状，为标准体系构建奠定基础 流程体系建设是标准体系建设的基础。根据企业战略构建企业完整流程架构，引入流程管理平台，梳理岗位、角色、表单等要素，确保各流程要素既可动态引用又可动态修改。通过统一的、规范的建模方式，规范表述流程环节、工作内容、职责划分、管理要求等内容，实现业务流程可描述、可操作、可分析、可衡量。 通过实施流程要素分析，可辅助企业开展制度优化、岗位优化、流程改进、信息系统功能提升等工作。例如，通过制度与流程关联的方式，可直观体现流程是否有制度支撑以及不同制度对同一流程、不同制度条款对同一业务环节的`要求。通过定量、定性分析，可辅助业务人员发现制度冲突、缺失、重复等问题。 2.理清岗位与流程关系，为工作标准自动生成奠定基础 为实现组织、岗位、业务之间协调、动态、便捷调整，形成相对稳定的岗位工作标准，可采用流程角色体系设计方案。通过角色设计实现流程和组织的松耦合管理，确保同一套流程在全公司范围内适用。通过流程角色与岗位职责匹配，建立起岗位、权限、角色、流程之间的连接关系，消除组织、岗位变动对流程的影响，有效地支持企业组织变革。 当组织结构、岗位发生变动时，仅调整角色与岗位的对应关系，管理要求便可以通过岗位手册落实至新的岗位，为员工提供业务执行依据，有效地解决员工手中“几张纸”问题。 3.实施端到端流程优化，提升企业核心业务竞争力 局部最优未必全局最优。在对流程进行梳理和优化的基础上，需要针对企业核心业务，跨部门梳理端到端流程。将末级流程通过接口衔接，通过分析接口关系、岗位配置、单据流向等，发现和解决流程断点问题。在此基础上，确定业务关键控制点、制定管控措施，优化流程及管理要求，消除专业、层级壁垒，提升企业核心业务竞争力。 4.以流程体系为基础，构建企业标准体系 标准与业务高度融合是标准落地的基础。通过实施管理制度、标准、流程一体化解决方案，可以将非结构化的制度以及标准文件转化为结构化数据，在企业实施标准化的平台中实现对制度、标准内容的管理。将制度、标准与流程进行匹配，可实现“三大”标准基于流程的协同。 流程手册包含了执行标准化流程所需的全部要求，以流程手册为基础编写管理标准，可保证管理标准与业务的融合，实现制度向管理标准的转化和提升。岗位手册包含了岗位工作相关的全部要求，通过流程管理平台可自动将岗位手册转化为工作标准，保证岗位标准是岗位业务执行和考核的依据，并能够随岗位、业务的变化实现工作标准的便捷、动态调整。 5.通过多管理体系融合确保标准落地执行 以流程梳理为基础，可建立风险体系和控制体系。在业务流程体系“理清楚”基础上，对企业风险进行识别，将风险点、控制措施与流程进行匹配，将风险控制意识贯彻到业务执行中，有效防范经营风险和法律风险，提升企业依法治企水平。 以流程梳理为基础，可建立流程绩效体系。实施流程绩效考核，将对最终结果的考评细化到形成过程，推动绩效管理向注重工作过程与结果并重的考核方式转变，提升考核的客观性和科学性，实现员工与企业共同发展。 以流程梳理为基础，可建立关键绩效监控和分析体系，采集关键业务数据，对企业关键流程执行状况进行跟踪，查找运营瓶颈，持续优化和改进业务流程，提升企业整体运营效率。 以流程梳理为基础，开展企业标准体系建设，通过建立流程与标准、岗位的关联关系，实现“三大”标准基于流程的协同和动态管理，促进标准落地。以流程管理为基础，实现制度、标准、风控、绩效等多体系的统一管理，可促进不同管理体系相互融合、相互依托和协同改进，有效提升企业管理水平。
[create_time]2022-06-30 03:48:30[/create_time]2022-07-15 00:59:36[finished_time]1[reply_count]0[alue_good]法律张叔[uname]https://himg.bdimg.com/sys/portrait/item/wise.1.a42697c8.Vi2xyq6Yu3Dzg36E_DnO3g.jpg?time=674&tieba_portrait_time=674[avatar]TA获得超过251个赞[slogan]这个人很懒，什么都没留下![intro]37[view_count]如何做流程体系建设
管理的核心是：要求要求的核心是：检查检查的要求是：标准标准的要求是：表单流程体系建设是企业管理提升必做的一个过程，通过流程体系，建立标准，通过表单管理执行的过程和结果。具体如何做：1、先理清楚企业经营管理或者您要要做哪些流程体系；2、将该涉及该流程的各部门相关人员召集起来，针对该流程进行梳理；3、画出流程图；4、确认——培训——考试——执行——检查；画流程图的软件可以用微软的visio，很好用的一个软件。例：
[create_time]2016-11-20 20:46:35[/create_time]2016-11-20 22:50:23[finished_time]1[reply_count]8[alue_good]纵横权度网络[uname]https://gips0.baidu.com/it/u=1389793214,319982282&fm=3012&app=3012&autime=1625069071&size=b200,200[avatar]TA获得超过195个赞[slogan]知行合一[intro]2480[view_count]公司管理流程
公司管理流程：计划过程、组织过程、领导过程、控制过程。1、计划过程：企业管理的组织结构通常分为三层，即顶层、中层、基层。它们相互联系、相互制约，形成一个完整的系统。在管理过程中，无论哪个层次的管理人员，一项首要的活动就是对他们所主管的工作进行计划。2、组织过程：在计划过程的基础上，组织过程的主要任务：一是在资源约束条件下有效配置资源，二是设计采用有效分工协作的结构和方法，三是凝聚组合有效工作的职能群体，四是重视基础环节的承载力建设。3、领导过程：从某种意义上讲，管理的过程就是领导的过程。领导过程中的领导是相对而言的，一般泛指各级管理人员积极地与部属共同进行工作，以实现管理目标。交这个管理过程中，领导的作用主要是沟通与服务。4、控制过程：控制过程的基本要素有：一是确定预期工作标准，二是绩效对比工作标准，三是纠偏回归工作标准。这三个基本要素的相互作用产生的就是控制过程的控制功能。公司管理流程的重要性流程管理的本质是界定做事的先后顺序、人员分工以及工作标准，确保每件事都有人做并且做得有价值。通俗来说，流程管理其实是帮助企业老板将每一项工作最有效、最快捷的解决方式设定为企业完成该项工作的统一规范。确保企业的每一个员工（包括刚入职的员工）在执行该项工作时都知道先做什么，再做什么，具体该怎么做以及做到何种程度，从而大幅度提高企业的办事效率，减少员工的犯错成本以及给企业带来的损失。流程管理是企业执行力的保障，是企业发展到一定阶段的必然选择，是获得效益最大化，竞争力最大化的一种管理方法。
[create_time]2023-04-29 16:28:40[/create_time]2023-04-16 00:00:01[finished_time]1[reply_count]0[alue_good]职场小百科T[uname]https://himg.bdimg.com/sys/portrait/item/wise.1.237d065d.s3lS9Bu-AEU6Blt1q8iomQ.jpg?time=6768&tieba_portrait_time=6768[avatar]TA获得超过217个赞[slogan]这个人很懒，什么都没留下![intro]26[view_count]公司管理流程
公司管理流程如下：企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别：1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程。2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程：1、对外面向客户，提高业务流程的效率。2、对内面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（各项业务线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。流程管理最终希望提高顾客满意度和公司的市场竞争能力并达到提高企业绩效的目的。依据企业的发展时期来决定流程改善的总体目标。在总体目标的指导下，再制定每类业务或单位流程的改善目标。
[create_time]2022-09-01 17:24:49[/create_time]2022-09-16 17:24:49[finished_time]1[reply_count]0[alue_good]乾莱信息咨询[uname]https://pic.rmb.bdstatic.com/bjh/user/62ac8245037c35cef5dd05b07789a9ca.jpeg[avatar]百度认证:内蒙古乾莱科技官方账号[slogan]这个人很懒，什么都没留下![intro]75[view_count]如何做好过程管理
如何做好过程管理 如何做好过程管理，很多管理者经常说,他们只看结果,不管过程，但是在现实工作中，过程是至关重要，而且是必不可少的， 日常工作中,我们必须做好过程管理，那么如何做好过程管理？ 如何做好过程管理1 过程管理可分为以下几个步骤： (1)根据市场需求和企业资源特点制定经营目标,建立企业经营目标体系。 (2)识别企业各种具有特定业务功能的业务过程,识别业务过程之间的相互关系、相互作用,识别关键的业务过程,对业务过程进行分析。 (3)按企业经营目标体系,自顶向下,先高层次的过程,后较低层次的过程,进行业务过程优化设计,简化、调整、适当归并业务过程中的操作单元(或作业单元、工序、环节),确定各业务过程的联结方式;对每一业务过程进行定义和描述,确定业务过程的功能目标、投入和产出,确定作为管理重点的关键业务过程;在此基础上建立企业业务过程模型。 (4)以信息的观点把业务过程看作为信息收集、传递和处理的过程,应用信息技术,按业务过程设计解决企业信息传输和处理问题的方案。 (5)基于业务过程网络系统进行组织结构设计和制度设计。 (6)按业务过程运行的需要合理配置资源。 (7)应用计划和控制技术,根据业务过程运行的需要制订经营计划与控制方案,对业务过程运行进行反馈控制和协调。 (8)以提高业务过程的绩效为主要目标,持续改进过程。 如何做好过程管理2 做好过程管理的关键秘诀。 我们知道管理是为了更好的实现经营目标，进一步说管理就是为了经营的效率和可持续发展。而要实现这一管理目的，过程管理（即对实现目标的过程进行干预的行为）显得尤为重要。 无论是PDCA的过程管理思路，还是其它过程管理理论，都没有说明白做好过程管理的关键。今天我们从另外一个角度来剖析做好过程管理的关键秘诀——那就是，做好过程管理，要求管理者要学会做一名“变色龙”。 做好“变色龙”是管理者实施有效的'过程管理的关键秘诀 。很多人不懂得这样去思考，而总是自以为是的运用自己的管理经验和技巧去实施干预，结果却往往事倍功半。怎么理解要成为“变色龙”呢？其实就是指管理者在实施过程管理中，要懂得根据内外部环境的变化（人、组织、阶段等）来调整自己的角色，以更好实施过程管理 ——有时你需要运用你作为领导的权威、有时你要扮演给予解决方案的专家、有时你要成为一名启迪下属和激发下属的教练、有时你要成为带头大哥冲锋在前、有时你又要成为教父成为精神领袖支撑在后…… 总之，在不同的事件中包括同一事件的不同阶段中，在不同人员及同一人员不同阶段和不同状态时，在不同的外部环境时，为了完成我们的管理目标，当我们实施过程管理时，我们必须思考我们在彼时彼刻应该以什么样的角色来介入干预。只有角色扮演正确了，这种干预才可能更加有效！因为角色不同，意味着我们采取的方法也就不同。 我认为这就是成功的过程管理的关键秘诀 因此，也可以这样说，优秀的管理者，都是优秀的“变色龙”。 如何做好过程管理3 如何做好流程管理？ 流程就是为了完成目标而设计的一系列有顺序活动的组合。 在工作中，有很多流程：采购流程、财务报销流程、招聘流程等。 流程体系分类： 就是对公司的所有流程进行分类，比如： 1、战略流程层 2、经营流程层 3、管理流程层 流程现状诊断： 就是对流程中的不足进行诊断，以发现其中的问题 流程优化： 就是对各项流程中存在的问题点进行优化改善 流程再造： 就是对目前的流程进行大的改善 流程体系建设： 就是基于流程建立各项匹配的制度、作业标准、工具、表单、负责人、考核等
[create_time]2022-08-22 21:43:29[/create_time]2022-09-03 21:58:57[finished_time]1[reply_count]0[alue_good]渺已边5335[uname]https://himg.bdimg.com/sys/portrait/item/wise.1.1ab8773e.Fd8SyxtCUxMOI8Nmi-jyaQ.jpg?time=3912&tieba_portrait_time=3912[avatar]TA获得超过1025个赞[slogan]这个人很懒，什么都没留下![intro]498[view_count]如何做好过程管理
过程管理可分为以下几个步骤：
(1)根据市场需求和企业资源特点制定经营目标,建立企业经营目标体系。
(2)识别企业各种具有特定业务功能的业务过程,识别业务过程之间的相互关系、相互作用,识别关键的业务过程,对业务过程进行分析。
(3)按企业经营目标体系,自顶向下,先高层次的过程,后较低层次的过程,进行业务过程优化设计,简化、调整、适当归并业务过程中的操作单元(或作业单元、工序、环节),确定各业务过程的联结方式;对每一业务过程进行定义和描述,确定业务过程的功能目标、投入和产出,确定作为管理重点的关键业务过程;在此基础上建立企业业务过程模型。
(4)以信息的观点把业务过程看作为信息收集、传递和处理的过程,应用信息技术,按业务过程设计解决企业信息传输和处理问题的方案。
(5)基于业务过程网络系统进行组织结构设计和制度设计。
(6)按业务过程运行的需要合理配置资源。
(7)应用计划和控制技术,根据业务过程运行的需要制订经营计划与控制方案,对业务过程运行进行反馈控制和协调。
(8)以提高业务过程的绩效为主要目标,持续改进过程。
[create_time]2012-09-28 13:54:53[/create_time]2012-10-13 13:25:06[finished_time]4[reply_count]1[alue_good]求是达明咨询[uname]https://gips0.baidu.com/it/u=1207734514,493458570&fm=3012&app=3012&autime=1686741223&size=b200,200[avatar]TA获得超过2279个赞[slogan]这个人很懒，什么都没留下![intro]4428[view_count]
生产车间工作流程管理
生产车间工作流程管理：生产管理流程、制定生产流程、生产管理的人事方面。第一点：生产管理流程我们可以先来了解一下生产管理流程的意义，确实一个企业的生产管理流程是非常重要的，但是各个公司的发展行业和现实情况都不一样，所以他们的生产管理流程自然也会有所差距。要根据不同行业的需求来制定生产管理流程，同时还要根据流水线上的情况，花需要花费的时间等来投入人力，这样无疑才是最科学的。第二点：制定生产流程很多生产管理流程都是根据工厂或者是公司的实际情况来制定的。特别是生产方面的投入力度，不同车间的工作人员都是会有所差距的，要保证各个生产环节的工作效率一致，这样才能提高成品的完成率。如果某车间有过多的积累货物，那么对于生产也是会造成一定的影响的。第三点：生产管理的人事方面一个企业的工作人员态度积极和消极，是会直接影响工作效率的。如果说企业的生产管理流程合理，而且内部的管理机制十分到位，那么可以提高工作人员的工作积极性，这样对于企业来说帮助是非常大的。而如果企业内的员工工作态度消极，没有比较好的管理制度来让工作人员产生竞争和工作热情，那么对于企业来说是相当不利的。生产过程管理的目的特点①连续性。产品在生产过程中始终处于运动状态，通过各环节、各阶段、各工序时，在时间上能紧密衔接。②平行性。生产过程中各项活动、各道工序，凡是在时间上同时交叉进行的必须组织平行作业。③协调性。生产过程中各阶段、各工序之间，在生产能力上保持一定的比例关系，各生产环节的工人人数、设备数量、生产速率等都能满足生产的要求，并保持相互协调。④均衡性。企业及其各个生产环节的工作，都能按照计划进度进行，保持负荷和产品出产的相对稳定，不发生或高或低、前松后紧的现象。
[create_time]2023-03-25 13:02:36[/create_time]2023-03-16 00:00:01[finished_time]2[reply_count]0[alue_good]四叶草聊职场[uname]https://pic.rmb.bdstatic.com/bjh/user/00a28b07456c9775a87da124dfd71b2b.jpeg[avatar]专注于职场的能力提升[slogan]专注于职场的能力提升[intro]348[view_count]生产管理系统流程
摘要：本回答约有1845个文字，预计阅读时间7分钟 ，请您欣赏。生产管理系统流程工厂生产管理流程可谓是企业降本增效、安全生产、高效作业的基础。有道是“无规矩不成方圆”，工厂必须要有自己成套的生产管理流程，才能保证企业正常运转。若有生产管理系统的帮助更能事半功倍！企业才能快速发展。然而很多生产企业还停留在靠人力作业的时代，繁琐的细节企业很难确定自己工厂生产管理流程，导致人工效率低、错误多、成本高。下面借助生产管理流程系统中的自带功能，详细介绍一下大部分工厂生产管理流程到底有哪些?流程一：添加生产预测单收到订单后企业首先要做好生产预测单建立，以保证在订单源头对订单进行定性定量，并对产品数量、开工日期、截止日期等进行预测，从而提高订单业务的准确性。流程二：添加生产计划做好生产预测后就要建立生产计划，生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是对生产任务的计划和产品生产进度的安排，完全靠人工管理是非困难，而在透明工厂生产管理系统中便可游刃有余，实现科学合理的生产计划制定。流程三：添加生产订单生产计划完成后开始制作生产订单，生产订单指的是企业根据客户订单的需求量和交货期来进行生产安排。很多企业属于多品种、小批量生产形势，担心订单多，难管理，在生产管理系统中完全不存在这些情况，而且可以一键关联以下任何步骤。流程四：安排委外加工制作好订单后，由于企业产能有限，部分零部件或工序需要委外加工，在委外加工过程中，要注意在系统中做好价格、成本核算、材料的发出与物料的回收等统计工作，以免出现问题出现扯皮，保证有据可查，降低损失。流程五：安排生产下达以上四步将前期工作安排妥当，便要开始生产下达工作，生产下达即将生产任务具体安排到生产车间的一个或多个作业组开始执行，现在不需要跑到多个生产线挨个传达，只需在系统中将生产具体任务生成下达单，并指定接受任务人员查看即可。流程六：生产派工安排小组负责人收到生产任务后开始针对各生产人员进行生产派工，生产管理系统可将工作直接派发至个人，员工每日根据生产派工单的要求进行工作，而且部分计价工资企业，可根据派工单数量直接计算员工工资。流程七：进行生产领料生产人员接到任务后会生成生产领料单，领导经过审查没问题后便会审核通过，同时仓库人员也会收到提示，收到提示后会提前做好物料发放准备工作，以便生产人员随到随领，减少等待时间。流程八：生产补料、退料、废料企业领料工作一步到位很难精准，故生产过程中难免会出现物料不够、多领或产生废料的现象，只要在系统中添加相应单据，并说明真实原因，经过领导审核通过后，所有物料返还给仓库，再做合理利用，避免材料浪费等现行，同时可为降低生产成本做出巨大贡献。流程九：进度汇报工作在生产加工过程中，不可避免的便是进度汇报工作，以往企业选择每天手动填写每日工作进度，再三核实后逐层给领导汇报，还很难一目了然。而用了透明工厂生产管理流程系统后由于各单据都是相互关联的，便可以实现随时一键查看生产订单所有执行过程，实时跟踪、掌控生产进度，及时调整、安排生产活动，进度一目了然。完全保证完成生产作业计划所规定的产品产量和交货期限指标。流程十：产品质量检验生产加工步骤完成后要对产品进行质检，生产管理系统可为每个产品建立唯一标记，不论抽检和全检，都可进行每道工序和产品质检，严控产品质量，减少退货、索赔风险，并且追踪产品问题根源，及时改进。完全可避免不合格的产品流入市场，影响企业竞争力。流程十一：建立返工单质检后难免还会产生不合格产品，对不合格的产品需要进行返工，为能够秩序管理返工生产全过程，需在系统中建立返工单，类似于重复以上生产流程。流程十二：进行返工汇报由于返工现象会降低整个生产过程的生产效率，故要对生产返工进行总结汇报，不仅对生产返工进度进行实时监控，还能为不合格产品按要求采取相应措施，避免同类返工多次出现，从而提高生产效率，降低成本。合理并且有效地运用生产管理系统，不仅可以让我们工作高效地运行，还能最大程度保证团队目标的达成。我推荐织信Informat，它内置了100+的应用模板，覆盖OA、ERP、CRM、生产、人事、企业服务、个人及组织等多个应用场景。（如下图）生产管理系统
[create_time]2021-03-04 18:07:38[/create_time]2020-11-15 11:49:25[finished_time]7[reply_count]2[alue_good]织信INFORMAT[uname]https://gips0.baidu.com/it/u=848802493,2267604617&fm=3012&app=3012&autime=1689597705&size=b200,200[avatar]超过17用户采纳过TA的回答[slogan]这个人很懒，什么都没留下![intro]5404[view_count]公司流程化管理的好处
公司流程化管理的好处 公司流程化管理的好处，在职场上，一家公司能不能做强做大，最主要的还是管理的方式，而公司流程化管理则是非常优秀的一种管理制度。为大家介绍公司流程化管理的好处。 公司流程化管理的好处1 第一，提高业务的标准化和秩序化； 第二，控制在业务交易过程的风险，防止公司资源在经营活动中存在的潜在风险； 第三，流程管理可以提高公司整体运营效率，防止低效率和资源浪费； 第四，流程化管理，可以体现公司运营的规范性，体现公司经营的稳健性。 公司建立流程管理的目的有那些 企业通过实施流程管理，让所有的员工懂得：企业的所有事务工作分别由谁做、怎么做以及如何做好的标准清楚明了、一目了然。由于职责清楚、责任分明，将大大提高企业的市场反应能力和竞争能力。 流程管理消除了部门壁垒、消除了职务空白地带，并且由于全体员工潜能的释放和积极性的发挥，将大大提高企业的整体运行效率和效益，也将大大增强企业的核心竞争力。 一言以蔽之，流程管理就是消除人浮于事、扯皮推诿、职责不清、执行不力的固疾，从而达到企业运行有序、效率提高的目的。 公司流程化管理的好处2 企业流程化管理的意义 企业管理主要管的是人和事。人是岗位，事是流程。而流程又牵涉企业管理的方方面面，既与企业的战略制订相关联，又涉及企业每一位员工的具体工作。从这个意义出发，企业管理常常被视为是一种涉及全员、全局、全方位的流程管理。 流程是“横向+纵向”的运行 在有些人的理解中，流程只是一个纵向的运行，是一项工作从头至尾的过程。这种理解是对流程认识不够的表现。在企业层面，我们所说的流程不是指某个处室或单位内部的流程。这些流程只是企业流程中的一个环节，或者叫子流程。确切地说，这种基于组织权力而设置的工作过程不能算做流程，体现的只是部门职能的管理程序。 流程必须要支持企业战略的实现。只有基于战略目标而设置的流程才是有效的。流程管理强调的是打破部门壁垒，强调打破条块分割，更注重对跨部门、多岗位的工作衔接、先后秩序和责任界定，以及各环节的协同配合。实际上，纵向加横向，才算是完整的管理流程。 我们要正确认识流程，一定要清醒地认识到自己的工作在整个产业链中的位置和作用，而不是局限在个体的局部利益上。 实际上，企业的整体运行就是一个大流程，已形成制度的不同专业，可以看作是流程的整体框架。如果再进一步分类和分级，里面还包含了若干个二级流程、三级流程、四级流程等子流程。持续细化、分解，最后就到了手册和表单。 层层分解的过程，也是把企业目标具体落实到操作层次的过程。整个的流程管理体系正好对应了企业业务的全部运行过程：流程的框架体系对应着企业的业务模式、各级流程对应着业务的具体运作、手册和表单对应着业务的规范和标准。 落到纸面上，流程管理体系也是一个立体的文件化的管理体系，包括规章制度、流程图、管理手册、操作手册、表单等不同层次的文件。体系文件化，有利于管理工作规范化，有利于管理经验的积累和传承，使管理更多依赖系统，从而减少随意性。 当然，在工作中，我们最应当避免的就是为了文件化而文件化，使流程管理成为“走形式”，文件化最根本的作用是把实际流程的立体结构记录下来，使流程管理更直观、更清晰、更便于管理和推广。 流程管理必须全员参与 管理大体可以分为三个档次或者叫三个阶段。在初级阶段只是为了管理而管理，凭个人经验和直觉去管，管住了人，却无法管住人心，管理效率低下。在中级阶段，追求规范和精细的管理，开始建立制度、完善流程、制订标准、开展考核，管理效果开始提升。 在高级阶段，需要渗透管理原理和人性规律，认识到管人就是管心，充分尊重并信任员工，指导员工将个人目标融入到企业的整体战略目标中来，使每个人都自动自发地做事，把工作当作事业，达到文化管理的最高境界。 当前，我们的许多企业正处于中级阶段的初始时期，需要逐步规范来自不同地方员工的`行为，以形成统一的文化来迈向高级阶段。在这个过程中，它需要不断强化流程意识，形成适应产业链整体运作、产品整合营销，且能整体把握流程走向的最优化思维模式。 在此期间，企业的各职能部门不再站在自己的立场上说话，而以大局为重。这种把流程作为管理的对象，最明显的特性是，当工作过程中出现问题的时候，首先要从流程设计本身找问题，其次才能分析是不是哪个部门的环节出了问题。 要把流程作为一种管理对象去管理，必须要求全员参与。原因很简单，流程管理是涉及全员全方位的系统工程，与所有人都是紧密相关的。总经理要熟悉整个公司的流程;副总经理要熟悉分管的支线流程;处室长、各二级单位领导要熟悉涉及本专业、本单位的流程;部门经理、区域经理要熟悉涉及本区域的流程;岗位员工要熟悉自己所参与运行的流程，所有人都要参与其中。 各级领导要通过设计、讨论流程，进一步提高大局观和责任意识，对本专业、本区域的业务在企业的整体运行有更透彻的认识，对流程管理提出有价值的具有建设性的意见，并为跨部门的衔接制订具体的规划。 岗位员工最熟悉的就是各环节的具体工作，可以提供流程设计需要的第一手资料，通过流程图或说明文件的描述，将各环节的工作情况真实地提供出来，同时能够就本岗位流程提出合理的建议，并配合试行，员工的这些工作是各专业流程建设的必备基础。 除此之外，还需要做好流程的梳理工作，流程的梳理工作需要改变已有习惯，打破陈旧的经验，对责权利进行重新审视，关键在于实践。任何改变都意味着付出努力，关键要看实施者有没有这样的管理视野和能力，有没有带头改变的决心和信心，工作能不能持续地抓下去。 传统管理向现代管理变革、粗放式管理向精细化管理转变的过程，同时也是人的观念、行为、习惯调整的过程。只有坚定、持续地向前推进，管理才能出效果。 流程管理的重点及方法 目前，我们企业的制度体系已经有了雏形，为制度与流程的共建打下了良好的基础。接下来，就是要通过大量细致的工作，把流程管理作为突破口，融合到企业的精细化管理体系中去。 其一，做好流程的设计、优化工作。 设计流程的基本原则就是基于企业的战略目标，绝对不能站在部门立场上去设计，而要在整体流程的大局中进行设计。也不能把责任划分到部门就算结束了，这是导致众多流程管理执行不下去的重要原因。 在这个过程中，最不能缺少的工作是：通过方便的途径，组织该流程所涉及的专业部门和岗位员工进行充分的讨论和评估。参与讨论的.过程恰恰就是对员工最好的宣贯与培训的过程。 讨论流程还有没有精简的可能性、先后次序是否可以调整、某些环节与其他流程能否合并、岗位承担的责任是否合适、工作标准是否恰当、具体操作者是否可以合并或更换、能否使用更有效率的工具、哪些表单可以取消、谁来监督流程更合适等问题。通过充分征求员工建议、征询主管领导意见，综合各方面的反馈，对流程进一步修改完善。 其二，做好流程的固化、规范工作。 经过一段时间的运行和持续改进，当流程逐步成熟、稳定后，要以正式流程管理文件的形式固化下来，作为企业一段时间内的工作标准。对于简单的、无争议的流程，可以由各部门跟企业管理部门共同组织相关人员进行评审、固化。对于关键流程，应由专家小组来评审，在流程涉及部门都没有异议后，提交企业领导审批后进行固化。 企业管理部门要统一复核流程的逻辑性、规范性、完善性。可以设定自己的文件标准，用流程图、流程说明、表格等形式，通俗易懂地描述清楚流程范围、职责分工、操作规范、衔接次序、关键节点说明、流程之间以及流程与流程框架之间的逻辑关系、适用制度等，使工作规范化、标准化，并为流程持续优化提供一个清晰的导航。 其三，做好关键流程的评审、实施、监督工作。 企业的关键流程是指采购、销售、生产、调运、储存、研发等与外部相关性大、与战略目标直接相关的流程。这些流程不可能单独运行，在系统性上要整体统筹。企业将集全力协调资源保障，领导将全程参与评审、决策。关键流程岗位的中层干部在流程建设的基础工作中将承担着更重的责任。 其四，做好流程管理体系的建设工作。 流程与制度一样，需要“顶层设计”。企业需要总部各专业部门从上至下输出管理。但无论哪个流程，都会涉及二级单位。因此，二级单位一定要根据上级的流程，梳理、设计、优化好本单位的流程，哪个环节都不能少。 在此期间，管理者在流程的梳理、分析、优化、固化过程中，应当同时考虑整个流程管理体系的层次化、结构化问题，将各个流程按照业务逻辑进行整理以及管理，把各专业、各体系、各层级、各区域的管理“集成”一体，形成一套完整的流程体系。 公司流程化管理的好处3 一、单一平台中的流程 无论什么规模的企业，往往都会同时发生多个复杂的工作流。事实上，在2018年，一项分析整个实施bpm行业趋势的研究发现，超过37%的受访公司报告说，这些高级流程中有多个同时发生。在节省时间方面，bpm可以采用各种手动流程，并通过一个单一的平台促进统一，以增强企业的协同能力。 因此，通过向一个整合的、有组织的平台分配大量流程部件，您可以减少冗余并自动化许多手工的流程任务。使用统一平台有助于轻松定位流程并消除流程之间的混淆。事实上，统一的流程平台中每一个成员都能感觉到自己被赋予了权力，因为他们可以轻松地访问他们改进过的流程，并为流程改进提供宝贵的意见。 二、流程/工作流程的持续改进 由于bpm，组织不仅可以在归档和组织方面节省时间，而且还可以在其工作流和任务管理活动的结构中节省时间。bpm中的自动化监视允许快速识别和消除浪费、效率低下和与最佳实践工作流的偏差。 持续的流程监测也使得现有的变化和改进变得更容易识。bpm通过简化相关的管理活动并实现其可重复性，使企业能够保护其工作流。当出现错误时，bpm平台可以帮助您立即识别它们，并增强操作和性能级别的可见性。 在数字时代，技术的发展是不断演变的。随着不断涌现的新的和改进的解决方案和设备，企业面临一个额外的复杂性。在数字化转型的背景下，采用bpm平台可以解决以下三个活动： a.因为复杂性的增加，可以不断更新和修改流程。 b.适应广泛的协作、灵活性和移动性。 c.改善与客户、合作伙伴和员工的关系。 有了bpm，公司现在可以花更少的时间管理和手动调整其工作流，更多的时间处理其运营成功和总体性能，以一致地实现其期望的业务目标。 三、减轻错误所带来的高昂成本 除了确保识别错误之外，bpm还可以通过增加有效的风险管理来减少人为错误的发生，为企业节省更多的时间和金钱。 当核心流程如前所述在一个统一的平台内固化和组织时，企业首先要避免错误，而不是在错误已经发生之后花费无数小时来识别和纠正这些错误。 通过bpm平台，员工可以花费他们本该用来发现和修复错误的时间来提高生产力和产量，同时也有能力专注于更高层次的任务。bpm还可以消除重复性错误。 当企业通过bpm尽可能接近完美地流转每一个流程，并一遍又一遍地重复同一个流程时，它们可以把优秀的成果做保留，让它成为企业固有的价值。 四、自动化分析 许多组织可以而且确实会浪费大量的时间来检测他们的工作流程，结果发现它们效率低下，不符合标准，并且留下大量数据，既无法测量，也无法管理。bpm首先通过自动化分析实现管理和测量的自动化。从本质上讲，企业可以体验到自动化带来的好处，并在其业务流程中发现流程与最佳解决方案的偏差。 这样，员工所花费分析的时间就更少了。通过使用bpm，从分析时间减少中受益的企业现在有更多的时间来根据响应所需的时间来确定客户响应的优先级，这可以提高响应的质量。 五、提升员工体验 当公司体验到自动化带来的诸多好处时，员工会是获得便利的最大群体。例如，公司可以定期和自动化地报告大规模的产出成果、增强的客户关系，也能鼓舞员工的士气。 此外，员工会意识到，他们可以花更少的时间讨论和分析当前流程和工作流，并可以自由地做他们最擅长的事情。bpm还通过定义一个清晰和管理一致的流程，让员工负起责任并相互依靠。
[create_time]2022-06-20 18:30:12[/create_time]2022-06-29 20:55:19[finished_time]1[reply_count]0[alue_good]华尔街17[uname]https://himg.bdimg.com/sys/portrait/item/wise.1.dcf9ba5c.5VDVR5uoNRG6USejR1b0hg.jpg?time=5026&tieba_portrait_time=5026[avatar]TA获得超过1970个赞[slogan]这个人很懒，什么都没留下![intro]1587[view_count]公司流程化管理包含哪些?
公司流程化管理是指使用一系列标准化的流程和规程来管理公司的各项业务和活动。流程化管理的内容包括以下方面：人力资源管理：包括招聘、培训、绩效管理和员工关系等方面的流程。财务管理：包括会计、出纳、资金管理、税务等方面的流程。采购管理：包括采购计划、询价、合同签署、收货等方面的流程。销售管理：包括销售计划、客户关系管理、合同签署、发货等方面的流程。营销管理：包括市场研究、产品开发、定价、广告、促销等方面的流程。生产管理：包括生产计划、物料管理、生产进度跟踪、质量控制等方面的流程。技术管理：包括研发、测试、维护和升级等方面的流程。信息化管理：包括信息系统的规划、设计、开发、实施、运维等方面的流程。这些流程可以通过信息化系统的支持，实现自动化和标准化，从而提高企业的运营效率和管理水平。蓝凌软件的MK-BPM流程管理平台，支持多领域流程管理，从流程的建模、执行、运营、优化全面覆盖。能很好地落地权责体系，让制度与流程全面融合，助力跨系统端到端业务集成，多角色流程门户，让流程处理更高效，大数据分析让流程优化更精准，能让企业流程管理效率显著提升。
[create_time]2023-06-24 16:56:33[/create_time]2023-06-28 10:52:56[finished_time]1[reply_count]0[alue_good]泽天下4zi[uname]https://pic.rmb.bdstatic.com/bjh/user/85e445bd1824fd76a81649b71f95d10d.jpeg[avatar]独享这一片寂静，独享这静谧的凄美。[slogan]这个人很懒，什么都没留下![intro]29[view_count]
一个公司的具体管理流程
管理是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。我整理的公司管理流程，供参考！ 一、识别环境 环境是实施企业全流程管理的一个基本前提，包括内外两个方面。通过对环境因素的分析，我们可以制定相应的流程管理策略。 主要的内部环境因素包括，公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等等。在一个企业里，如果这些因素没有清晰的标准，或者模凌两可似是而非，则存在一个流程驱动内部因素规范升级的过程，如果这些因素有章可循，那么流程管理的基础工作就会比较扎实，起点也会比较高。 主要的外部因素包括，宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环境、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求等等。对于一个企业来说，上述这些因素如果对企业发展造成的挑战较大或较突出，则存在一个改变组织或业务模式，以适应外部环境的过程，流程管理可以结合组织或业务模式的调整进行，不必全面展开。如果上述因素短期内对企业造成的影响有限或挑战不大，企业完全有能力接受这些挑战，流程管理就可以更全面一些，至少通过理顺流程提高客户满意度，化解内部冲突，提高员工满意度等方面做出实质性改善。 二、明确目标 任何管理工作都是为特定目标和特定对象服务的，流程管理也不例外。 简单讲，流程管理的目标有两个，一个是提高组织运行效率，另一个则是加强组织控制力。这两个目标在实际执行上也并不矛盾，不能因为强调效率而失去控制权，同样也不能因为一味强调控制而影响效率，企业这个组织体正是在这种看似矛盾的激励和约束框架中不断发展和进步的。 流程的服务对象可以是针对不同的管理层级，比如高层、中层和基层，也可能针对某个部门或系统，比如财务部门、人力资源部门、营销系统等。服务对象的不同，决定了流程层次划分的展开程度，比如服务对象是高层，则流程细分到二级即可，服务对象是中层，则流程一般需要细化到三级或四级，针对某个部门或系统的流程层次甚至会细化到五级、六级甚至更多。这里需要强调的一点是，流程管理并不是越细越好。众所周知，管理是有成本的，任何的管理动作都会不同程度的涉及到公司的成本开支，这也会大大影响流程管理工作的深化程度。 近些年来，我们发现，在管理实践中大多数的流程管理工作的目标都会跟战略、集团管控、信息化、内部控制系统、风险管理等管理主题结合起来。脱胎于内控和风险管理的流程管理体系，在脉络上更加清晰和完善，无论是在流程结构、流程表达、涉及制度和表单等方面，都更有利于企业的理解、接受、推动和实施，更何况这套流程体系（控制活动）本身就是为财务报表的准确性提供服务，同时还兼顾了资产安全性、决策有效性、活动合规性等多个方面，体系在业内的实践效果明显要优于其他体系。 基于全流程管理对于流程体系建设要求的严谨性、系统性、先进性和科学性，所以在这里我们优先推荐基于内控或风险管理的流程管理体系，但在应用上需要结合流程管理自身的特点加以修正。 三、确立理念 流程管理与职能管理最大的区别就在理念上。 流程管理意味着要建立服务客户的理念，而职能管理更多强调的是等级和规则。这是管理的一般规律，不管你怎么去强调服务的功能，只要你的组织是职能制的组织，你就脱离不了这个一般规律。然而，流程管理却不同，流程管理倡导组织的扁平化，尤其是在微信、微博、移动通信等新型沟通工具推出以后，组织的扁平化在技术上已没有任何障碍，每一个流程都可以是一个小生态，每一个流程都可以是一个自组织，生产力和生产关系就这样在一个个活动的沟通协调的细节中发挥着相得益彰的作用。 服务客户的理念有两层含义，一是服务外部客户，也就是采购我们产品和服务的那批人，这好理解，也天经地义，毕竟客户是上帝。而另一个则是服务内部客户，也就是需要我们提供支持和输出成果的那批人，无论你等级高低，你都要像服务外部客户那样，精心细致的服务好你下一个环节的每个人，因为他们也是你的客户，你提供活动的效率和效果，会直接影响到下一个环节的效率和效果，你的一个漫不经心或别有用心都会造成下一个环节的拖沓或失效。 四、搭建架构 搭建流程架构和设计流程目录是一个系统工程。 这个阶段的工作是如此重要，因为它是整个流程体系的顶层设计，设计好了流程大厦就会美丽动人，设计不好流程大厦虽然不会轻易轰然倒塌，但也同样会因为丑陋而让管理层和参与者失去兴趣。 一个涵盖全流程的流程架构包含三个方面，服务三个领域：第一个方面是战略发展类流程，主要服务于公司董事会和社会，第二个方面是核心业务类流程，主要服务市场和客户，第三个方面是经营管理流程，主要服务于核心业务和经营层。三大类流程相互配合，共同促进了公司的形成和业务的发展，他们是公司的神经血脉，在公司内静静流淌，支配着各个功能主体的运动，使得公司这个法人像一个自然人一样矗立于世间而不倒。 在上述全流程架构的基础上梳理和设计流程目录就显得比较容易。这其中的一条重要经验是，虽然流程架构和流程目录拥有通用性的一般格式，但是在实际应用中，还是要尽可能的与企业特点和行业特征有机结合起来，尤其是核心业务层面，更多要以业内人员熟悉的方式和规则进行命名，这样设计出来的流程目录才更容易被理解和接受，才更具生命力。如下图所示。 五、描述现状 流程架构和流程目录确定完成后，接下来的工作就是细致入微的了解各个流程系统的实际运行状态。 简单来理解，流程就是什么人依据什么前提，输入什么资源，提供什么活动，以及输出什么成果的连续过程，并通过系列活动组合，实现特定管理目标。根据我们的了解，目前企业进行流程现状描述的方式主要有四种，模板式、资料式、访谈式、问卷式。模板式和资料式有些闭门造车的嫌疑，我们这里暂不讨论，此处我们重点推荐访谈式和问卷式。 六、透视流程 简单理解，流程透视就是画流程图，就是让那些看不见摸不着的业务过程显性化。 绘制流程图的方式也有很多种，主要是OFFICE软件和流程专用软件，目前广为接受或者实现效果比较理想的方式就是VISIO工具。 流程图绘制的基本技巧如下所述： 从一个高层次的流程开始，如有必要，到下一层次的流程，弄清流程间的关系。 确定每个流程的开始和结束（保持重点）。 为每一项活动标明负责的`岗位。 确定关键输入和输出（表单、文件等文档）。 采用标准的流程图符号。 在过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会。 详细程度应达到足以识别无效率的活动。 …… 七、聚焦重点 如果范范的去做一些撒胡椒的事，管理是很难抓住重点的，流程管理也是这样。 即使是进行全流程管理，也要在过程中明确一些管理的侧重点，并且在过程中不断检验，提出更有价值的管理层议题，甚至董事会议题。很显然，一些问题在日常的讨论和沟通中就解决掉了，而一些问题必须交给公司的管理层决议，而那些提交给公司管理层甚至董事会决议的事项恰恰就是我们聚焦的重点。 在推进流程管理工作过程中，我们经常与管理层探讨这样一个主题，我们的工作重点是要淡化画流程图，而是应该把更多精力放到审视业务现状，改进管理措施，提高管理效率和实施效果上来，从而将短期内影响工作效率的环节有效提炼出来，非常有利的促进了在机制上研究和制定各项管理改进措施。 八、优化流程 科班理解流程优化的方法很多。我所理解的流程优化至少包含三层含义。 第一层就是规范化，就是把以往那些存在于口头上的活动组合加以规范和显性化，为这类活动找到公司内部的法定依据。 第二层是表单化或者成果化，无论是一个活动步骤，还是一个完整流程，都必须有输入有输出，并且通过不断提高输出标准，从而逐步提高业务能力和水平。 第三层是信息化，在这个注重数据活动的时代，我们的各项管理工作在有条件的前提下，要尽可能的积累数据，并通过数据分析做出改善管理工作的实际动作。这似乎也有通过大数据实现企业管理的影子，虽然大数据究竟对企业管理和业务模式到底能起到什么样的决定性改善，我们还不得而知，但这并不应该成为我们企业组织拥抱大数据的制约，我们完全可以从点滴做起，当大数据与企业管理真正结合之际，我们才不至于因为完全没有准备而彻底失去节奏。 九、发布手册 做管理不是搞时尚，而是要能够落地和持续。 新的流程确定出来以后，需要进一步明确流程负责人，如果管理变革推动力度大的话，甚至可以直接改变管理当局的层级结构，而用流程负责人加以取代传统的职能层级，任命一批流程经理或者流程总监，从而强化流程管理的地位和价值。 企业的一把手和管理层需要召开流程发布大会，正式颁布新的流程手册。新流程手册的颁布意味着流程设计工作的基本结束，而标志着流程实施工作才刚刚开始。 为了保证初期文件的动态调整，一般会推出半年到一年时间的试运行，在试运行期间，所有的文件都可以进行调整，但前提是问题导向和业务导向，而禁止针对文件本身。 十、塑造文化 企业引进任何的管理方法或工具，对于内部人员来讲都是新事物，如果想落地生根，必须与公司文化有机结合起来。 企业确定启动流程管理工作的伊始，就标志着流程这个工具，这种思想方法，开始在企业这个组织机体内进行根植，植入的好就会生根发芽，植入的不好同样也会枯萎死亡。另外，我们提出流程与文化的结合，并不意味着对使命愿景价值观的根本动摇，而是要让流程的思想、方法、政策等融入管理实际工作当中去。 甚至，更直接的做法是，当企业管理中遇到任何问题，管理层都会提议用流程的思想对问题进行梳理，并且通过流程优化的方式方法对问题加以系统解决。这其中，我们还可以进一步开发与流程管理相关的系列主题文化活动，当流程在公司内外上下成为茶余饭后的口头禅，相信流程对于改善管理的最终目的才算真正达到了。 谈企业流程管理 要改变珍珠的价值，就必须把一组珍珠串起来变成项链。项链中的单粒珍珠价值没有什么改变，但作为珍珠团队——项链的价值却比每一粒珍珠价值之和增值了很多，让珍珠价值发生改变的不是珍珠本身，而是串联它们的线。在我们企业，如果把珍珠比作员工，流程就是线。流程能够让员工价值倍增。 流程是做事的先后顺序 企业活着就要做事，做事就有流程。企业流程只有高效、低效或无效的差别，而不是有或无的区别。流程是企业的客观存在，它不因你重视就出现，也不因你忽视就消失。但是你管理得当，它就更有效率;你管理不好，它就影响企业运转。 中国多数企业的员工都以低效的方式在工作，不少人归结为员工执行力差，其实不然，根本原因在于管理方式落后。各种复杂低效的流程制约着员工的作用发挥，影响工作效率。我们司空见惯的重复签字、重复审批，层层请示、层层汇报，无事生非，漫长的等待，议而不决的会议，毫无意义的人生攻击等等低效无效流程吞噬着员工时间、企业成本，削弱员工智慧、障碍企业运行。 流程低效的企业，老板无不为以下现象感到头疼：开会老生常谈、下属错误常犯、究责扯皮推诿、有功争相邀宠、有过互相指责、人才离职频繁、出差电话不断、回家签字就烦……企业负责人想摆脱困境，让这些头疼现象减少甚至消除，就必须进行流程管理。 流程管理就是优化工作(或做事)先后和责任岗位 有人把流程管理仅仅定义为优化先后顺序，这对企业管理而言是远远不够的。前面谈到岗位作用时其中有一条讲到“薪酬依据”，企业不同的岗位给付薪酬的标准是有差别的。通常高阶岗位薪酬高、低阶岗位薪酬低。如果我们把过去由企业负责人主导的工作交给下面的员工去做，就有可能降低人工成本，还有可能提高反应速度。同理，把过去由经理主导的工作交给普通员工去做，也可能收到同样的效果。 优化责任岗位还有一层意义是把合适的工作交给合适的人去做。企业原先主管某一工作的员工不能胜任，经常造成工作堵塞甚至产生瓶颈，影响工作效率、阻碍企业正常运行，这样的岗位员工就必须调整。过去笔者曾经碰到这样的情形：企业流程设计工作完成之后，几个月过去了，笔者回访时发现企业现状没有任何改变。经过调查走访，笔者很快发现，企业生产、采购几个关键流程的关键岗位人员不胜任。经过与全体主管干部集体讨论，企业负责人当场进行了岗位人员调整，把原先生产、采购负责人提拔到了更适合的岗位，又分别从他们各自的下属员工中提拔了新的主管。结果按照优化后的流程运行三个月，企业采购物料到货准时率以及生产订单交期准时率都有了很大的提高。 笔者经过多年流程优化指导或公司化运作咨询实践，归纳总结流程管理的主要作用如下：企业化学反应、市场快速反应、人才可以复制、规模可以复制、解放全体员工。 一、能够让企业组织产生化学反应 流程管理可以将企业的运行效率从乡间小路变成高速公路。员工按照路标行进，速度也能够提高许多，因为省去了问路的时间、减少了迷路或重复的可能。流程管理让员工一开始就按照预定的目标前进，大大加快了办事效率。加之流程责任划分到了每一个岗位，减少了等待、扯皮和责任真空，让每一个员工都只做有价值的活动，不仅个人价值增值，而且能够用同样的员工创造更大价值。流程管理让1+1〉2变成可能。流程管理的米格25效应非常明显，即整体优势大于个体优势之和。 企业组织化学反应是笔者借用篮球团队化学反应创造的管理词汇。篮球运动是团队项目，球队取胜的关键不是单个球星水平决定，而是团队成员的最佳组合决定的。这种球队各个球员能力和经验以及性格方面的差异补强而使球队的团队配合产生的变化，就叫做化学反应。实施流程管理的企业带来的变化充分证明了企业组织化学反应现象的存在。企业不需要增加新人员，就可以因流程优化而提高工作效率。 二、能够大大提高市场反应速度 凡是市场称王的企业无一不是流程称王的企业。市场反应速度迟缓，不是市场消失，就是客流减少。市场竞争很大程度上是流程繁简的竞争。订单处理流程缓慢，交期很难准时，交期缓慢，资金周转一定缓慢，资金周转慢竞争能力一定差。倒闭的企业无一不存在流程繁杂、反应迟缓的通病。 三、能够复制人才，降低能人离职风险 优化流程，可以将优秀员工的做法沉淀下来。通过流程复制，就能把一个优秀员工的经验复制给所有同岗位员工。流程管理可以沉淀经验、固化知识，让企业批量培养人才成为可能，同时降低能人离职带来的风险。 流程管理还能够解决人才短板。企业通过将复杂的工作划分给不同岗位员工承担，降低了企业学习成本，提高了人才成长速度。 四、能够规模复制，加快企业成长速度 这点在连锁企业体现的最为明显。一个分店管理成熟后，再用同样的流程、同样的标准开分店就易如反掌。只要企业流程规范、标准健全，总部开分公司，工厂开分厂，部门扩大规模也同样适用。 五、能够解放全体员工 流程规范、标准健全，不仅能够解脱老板(企业负责人)，而且可以解救主管、解放员工。因为对企业负责人而言：不用担心有令不行、执行不力;对中层干部而言：不用事事请示、不再受夹板气;对基层员工而言：掌握了正确做事的方法，不用再背黑锅。 流程管理能够真正解放全体员工，其关键在于企业成员是否真正解放思想，能否实现从“听上级指挥、让权力说话、按领导说的办”到“用流程思考、让流程说话、按流程办事”的根本转变。
[create_time]2022-07-01 10:29:20[/create_time]2022-07-11 20:43:04[finished_time]1[reply_count]0[alue_good]金融思维17[uname]https://himg.bdimg.com/sys/portrait/item/wise.1.6392b2d3.kh7XQvqqDhLCDLnVW31OyQ.jpg?time=810&tieba_portrait_time=810[avatar]TA获得超过969个赞[slogan]这个人很懒，什么都没留下![intro]22[view_count]流程管理的五个步骤
流程管理的五个步骤 流程管理的五个步骤，对于每一位管理者来说，都是需要对于工作的流程管理进行一个把控和划分，这样才能够更好的提高员工们的工作效率，下面介绍流程管理的五个步骤。 流程管理的五个步骤1 第一步，信息收集，只有在充分认识企业已有的流程，了解企业现状，发现存在的问题，才能为今后的工作打下基础 第二步，识别、描述和设计，识别企业现有的流程，发现问题并设计新的流程，改进企业的效率 第三步，关键流程的选择，在设计出多个流程，需要选择一个关键流程，让企业执行这个关键流程 第四步，选择需改进流程，在找出企业流程过程中，不是所有的流程都有问题，需要找出有问题的流程 第五步，确定改进的关键点，当找到关键流程中的问题，然后对这些流程问题进行诊断 流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，常见商业管理教育如EMBA、MBA等均对“流程管理”有所介绍，有时也被称为BPM业务流程管理。 它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。 流程管理面向的需求 1、简化优化合同审批流程，能根据合同种类和金额自动判断审批权级及审批节点控制； 2、实现主要电子合同审批流程，包括物料采购类、服务类、资产类、KA经销类、促销类共计19大类合同管理； 3、与原有SAP系统数据做交互，弥补SAP无法实现流程管理的不足，将业务流和数据流实现闭环管理。 显然，这些需求用OA系统中的流程管理来解决是小菜一碟，而成本上，恐怕只有BPM的30%左右吧。 可以预见，OA系统将越来越多的集成专业的BPM功能，OA系统本身就是一个非常适合用于进行BPM管理的平台，未来二者的结合将大有可为，但OA将作为平台，BPM将作为工具。 流程管理的五个步骤2 1、信息收集 只有收集到准确和详细的信息，流程优化和设计的实施者才能够充分认识企业原有流程，了解原有流程的现状，发现原有流程中存在的问题，从而为今后工作的展开奠定良好的基础。所以，企业在识别原有流程时，首先要收集大量的关于原有流程的信息。 其实很多流程管理系统（软件）都会有“展示页面”这一项，就是为了方便收集信息用的。它可以将以往的原有流程信息都展示出来。 2、识别、描述、设计 企业在进行流程改进与设计前首先要识别企业中现有的流程，并且以一定的方式显性化，以发现流程中存在的问题，进而设计新的流程或改进原有流程，以达到大幅度提高企业效率的目的。 3、关键流程的选择 通常情况下，一个企业内的流程有成百上千，这些流程大致可分为两种类型：一类是围绕职能线形组织运转的子流程，从单个部门内进行投入，并在这个部门形成产出；一类是跨职能流程，这类流程横跨多个职能部门，没有一个人对整个流程负全责。我们所要选择的关键流程应当是第二类跨职能流程。 4、选择需改进的.关键流程 每家企业都有很多关键流程，但并不是所有关键流程都存在问题，企业应当优先选择存在重大问题的关键流程进行改进。毕竟，企业的资源是有限的，我们应该有效利用资源。 5、确定改进关键点 确定了需要改进的关键流程后，就需要对这些流程进行诊断。每个流程都是由一系列活动环节组成的，但并不是每一个环节都需要改进。因此，需要找出这些流程中导致绩效低下的关键点，然后分析造成问题的原因，从而开始流程的再设计。 社会高速发展，实现流程管理，是摆在企业面前一个刻不容缓、亟需解决的问题，也是企业彻底改善以往传统管理模式，使企业内部管控跃上新台阶的必经之路。信息化时代已经来临，唯有与时俱进才能快速适应内外变化。数夫软件是国内家具ERP软件、MES系统、CRM系统、SCM系统的龙头企业，它是助推家具行业信息化、智能化转型升级的引擎。 流程管理的五个步骤3 1、识别流程管理环境 主要包括： 公司战略、管理文化、宏观环境、政策监管、市场环境、行业环境、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、团队成熟度、技术进步、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求…… 公司战略等内部环境因素可以采用标准化的方法去衡量和测评；市场政策等外部环境因素则需要企业拥有足够的能力去应对和调整才能更好地发展下去。 2、明确流程管理的目标 你的流程管理是为了什么服务的？他是否按照企业真正的需求去流转了？服务对象是否有区分？是否拥有风险管理和应对的能力？…… 3、确立服务客户的理念 对于外部客户，服务是否真正触达需求点？对于内部客户，是否提供了有效的服务？ 4、搭建流程管理框架 这是流程管理体系的顶层设计步骤。一个涵盖全流程的流程架构包含战略发展类流程（主要服务于公司董事会和社会）、核心业务类流程（主要服务市场和客户）、经营管理流程（主要服务于核心业务和经营层）三个方面。 5、描述各个流程实际运行状态 目前企业进行流程现状描述的方式主要有四种，模板式、资料式、访谈式、问卷式。利用合适的方式进行流程状态的调查，并进行总结和描述。 6、绘制流程图 流程图绘制的基本技巧如下所述： 弄清楚流程间的关系，从高层开始 保持重点，确定每个流程的开始节点和结束节点 为每一项活动标明负责的岗位和人员 确定关键输入和输出（表单、文件等文档） 采用标准的流程图符号 在过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会 详细程度应达到足以识别无效率的活动 7、聚焦流程中的侧重点 应该把更多精力放到审视业务现状，改进管理措施，提高管理效率和实施效果上来。把短期内影响工作效率的环节有效提炼出来。 8、优化流程管理的手段和方法 可以采用信息化、表单化、成果化、规范化的方法优化流程管理。明确规范流程活动的目标、效果、人员规范等等，将流程信息表单化……通过诸多手段，可以改进流程运转的效率
