简述波士顿矩阵的内容和原理
波士顿矩阵（BCG矩阵）是由美国波士顿咨询公司率先提出的、对企业当前的业务组合进行分析、评价的战略管理工具。它把公司经营的全部产品和服务的组合作为一个总体来看待，故也称“统筹分析法”。这种方法假定企业由两个以上的经营单位组成，每个单位的产品有明显的差异并具有不同的细分市场。在拟定每个产品的发展战略时，主要考虑的是它的相对竞争地位(市场占有率)和业务增长率。以前者为横坐标，后者为纵坐标，分为四个象限，企业各经营单位的产品按其市场占有率和业务增长率高低填入相应的位置，形成矩阵。以前者为横坐标，后者为纵坐标，分为四个象限，企业各经营单位的产品按其市场占有率和业务增长率高低填入相应的位置，形成矩阵。基本原理：将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“明星类产品（★）”、“问题类产品（？）”、金牛类产品（￥）”、“瘦狗类产品（×）”。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。扩展资料BCG矩阵是一种非常直观的业务战略评估方法，因而得到大量企业和咨询机构的广泛应用。当然，BCG也有其局限性：首先，除了市场占有率和业务增长率以外，还有其他一些影响行业吸引力和企业战略选择的因素，单纯按照以上两个维度的选择未免武断。其次，关于狗类业务的处理方法，按照BCG的理论应当被清算或放弃，但事实上，相当多的企业的狗类业务对于降低明星或金牛业务的成本（包括边际成本、采购成本等）是有帮助的，也不宜放弃，甚至不可能放弃。参考资料来源：百度百科-波士顿矩阵
[create_time]2020-06-02 12:47:01[/create_time]2012-12-19 23:07:33[finished_time]1[reply_count]6[alue_good]白雪忘冬[uname]https://pic.rmb.bdstatic.com/bjh/user/5de912e2dc8de9e41c87e61fe3c6e0e5.jpeg[avatar]情感领域创作者[slogan]在我的情感世界留下一方美好的文字[intro]10625[view_count]波士顿矩阵分析法是什么?
波士顿矩阵分析法是用两次衡量标准构成的矩阵，它把需求数量的增长率作为战略经营领域的预期衡量标准，把企业的相对市场占有率作为竞争地位的衡量标准；任何一个战略经营领域在未来的增长率被估测，相对的市场占有率被计算出的情况下，都能在这一矩阵中标出相应的位置。波士顿矩阵的应用：波士斯矩阵的分析前提是认为企业的相对竞争地位，以相对市场份额指标表示，和业务增长率，以市场增长率指标表示，决定了企业业务组合中的某一特定业务应当采取何种战略。根据波士顿矩阵的原理，产品的市场份额越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，就越需要更多的资金来维持增长和扩大市场份额。这样，企业的产品结构就可以实现产品的相互支持和资金的良性循环。
[create_time]2022-04-01 11:52:38[/create_time]2022-04-06 16:46:26[finished_time]1[reply_count]0[alue_good]小林爱生活123[uname]https://pic.rmb.bdstatic.com/bjh/user/9a81af8f57abf1df38a97353cda15121.jpeg[avatar]专注分享生活相关资讯！[slogan]专注分享生活相关资讯！[intro]1123[view_count]波士顿矩阵在企业战略分析中的运作
对于企业而言，战略分为三个层次：公司战略、业务战略或竞争战略和职能战略。
公司战略是“做什么，不做什么”，即根据发展目标选择可以竞争的经营领域，合理配置资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
业务战略或竞争战略是“怎么做”，是企业战略的一部分，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。业务战略要解决的是如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定产品在市场上的特定地位并维持这一地位。
品牌战略既是业务战略，也是公司战略——有些企业拥有多个业务单元但实行单一品牌战略，比如美的电器；或者单一业务但实行多品牌战略，比如华为手机。在为甲方做品牌规划设计的时候，就必须了解企业的战略规划（长期目标和各业务单元或各品牌的定位），从而事半功倍。
最具代表性的企业战略规划工具就是波士顿矩阵（BCG Matrix，以波士顿咨询公司之名命名）。
BCG矩阵由波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于20世纪60年代首创，被视为战略策划时代的一个标志。作为分析企业成长与市场份额之间的关系的工具，它高度概括了企业战略决策的一般方法，至今仍然被广泛应用【摘要】
波士顿矩阵在企业战略分析中的运作【提问】
对于企业而言，战略分为三个层次：公司战略、业务战略或竞争战略和职能战略。
公司战略是“做什么，不做什么”，即根据发展目标选择可以竞争的经营领域，合理配置资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
业务战略或竞争战略是“怎么做”，是企业战略的一部分，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。业务战略要解决的是如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定产品在市场上的特定地位并维持这一地位。
品牌战略既是业务战略，也是公司战略——有些企业拥有多个业务单元但实行单一品牌战略，比如美的电器；或者单一业务但实行多品牌战略，比如华为手机。在为甲方做品牌规划设计的时候，就必须了解企业的战略规划（长期目标和各业务单元或各品牌的定位），从而事半功倍。
最具代表性的企业战略规划工具就是波士顿矩阵（BCG Matrix，以波士顿咨询公司之名命名）。
BCG矩阵由波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于20世纪60年代首创，被视为战略策划时代的一个标志。作为分析企业成长与市场份额之间的关系的工具，它高度概括了企业战略决策的一般方法，至今仍然被广泛应用【回答】
[create_time]2022-04-30 04:54:04[/create_time]2022-05-15 04:51:51[finished_time]1[reply_count]0[alue_good]职场生涯杨老师[uname]https://gips0.baidu.com/it/u=2497482145,210640631&fm=3012&app=3012&autime=1686855819&size=b200,200[avatar][slogan]这个人很懒，什么都没留下![intro]67[view_count]
波士顿矩阵对企业战略经营单位分析的利弊？
波士顿矩阵其实BCG matrix，用于指定公司层战略。其操作是将每一个SBUs标在一种2维的矩阵图上，比较后可得出从哪个SBUs提供高额的潜在收益以及是组织资源的漏斗。
其最大优点是把战略规划和资本预算紧密结合，用两个重要的衡量指标区分企业行为并分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。
并且，通过比较市场的增长率和企业在该市场上的相对份额，简单明了的展现使集团在资源有限的情况下，合理安排产品系列组合，收获或放弃萎缩产品，加大在更有发展前景的产品上投资。
波士顿矩阵的局限性在于假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在BCG矩阵的考虑之中。
同时，有些设定过于理想化，比如：卖出“瘦狗”业务的前提是瘦狗业务单元可以卖出，但面临全行业亏损的时候，业务很难甚至无法卖出。
BCG矩阵也不是一个利润极大化的方式，其市场占有率与利润率的关系并不非常固定。
BCG矩阵并不重视综效，实行BCG矩阵方式时要进行SBU（策略事业部）重组，这要遭到许多组织的阻力。
[create_time]2018-05-26 10:19:43[/create_time]2012-03-20 19:42:43[finished_time]1[reply_count]10[alue_good]requiem_char[uname]https://himg.bdimg.com/sys/portrait/item/wise.1.dbbba25f.GVtTaJCPmkCblhtRdHNDNQ.jpg?time=3777&tieba_portrait_time=3777[avatar]TA获得超过325个赞[slogan]这个人很懒，什么都没留下![intro]4387[view_count]
波士顿矩阵法将经营分为哪四类 分别有什么特点？
波士顿矩阵把市场分为四种类型：(1) 问题型业务(QuestionMarks,指高增长、低市场份额)处在这个领域中的是一些投机性产品,带有较大的风险。这些产品可能利润率很高,但占有的市场份额很小。(2)明星型业务(stars,指高增长、高市场份额)这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额,但也许会或也许不会产生正现金流量,这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。(3)现金牛业务(Cashcows,指低增长、高市场份额)处在这个领域中的产品产生大量的现金,但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者,它是企业现金的来源。(4)瘦狗型业务(Dogs,指低增长、低市场份额)这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金,也不需要投入大量现金,这些产品没有希望改进其绩效。拓展资料：市场(market)是各方参与交换的多种系统，机构，程序，法律强化和基础设施之一。尽管各方可以通过易货交换货物和服务，但大多数市场依赖卖方提供货物或服务(包括劳力)来换取买方的钱。可以说，市场是商品和服务价格建立的过程。市场促进贸易并促成社会中的资源分配。市场允许任何可交易项目进行评估和定价。市场或多或少自发地出现，或者可以通过人际互动刻意地构建，以便交换服务和商品的权利(比如所有权)。市场通常取代礼品经济，通常通过规则和习俗(如摊位费，竞争性定价，出售货物来源(当地农产品或股票登记)和军事或警察威胁，如果这些规则被破坏。市场可能因所销售的产品(货物，服务)或因素(劳动力和资本)，产品差异化，交换所在地，购买者针对性，持续时间，销售流程，政府监管，税收，补贴，最低工资，价格上限，交易合法性，流动性，投机强度，规模，集中度，交易不对称性，相对价格，波动性和地域延伸。市场的地理边界可能差异很大，例如单一建筑中的食品市场，当地城市的房地产市场，整个国家的消费市场，或同一规则适用的国际贸易集团的经济始终。市场也可以是全球性的，例如全球钻石贸易。国家经济也可以分为发达市场或发展中市场。市场泛指商品交换的领域。如国际市场、国内市场、农村市场等。
[create_time]2022-04-06 15:36:39[/create_time]2022-04-21 15:36:39[finished_time]1[reply_count]1[alue_good]金融小窍门[uname]https://pic.rmb.bdstatic.com/bjh/user/72bfb6d045770d3588465c92de30902f.jpeg[avatar]财务助理[slogan]带你走进金融知识的小世界[intro]2761[view_count]
波士顿矩阵有哪四种类型的业务？
波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。（1）明星产品（stars）。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。（2）现金牛产品（cashcow），又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。图中所示的公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。（3）问题产品（questionmarks）。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。（4）瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。扩展资料方法应用波士顿矩阵法可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。如果一个公司没有现金牛业务，说明它当前的发展缺乏现金来源；如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望。一个公司的业务投资组合必须是合理的，否则必须加以调整。如巨人集团在将保健品业务发展成明星后，就迫不及待地开发房地产业务，可以说，在当时的市场环境下，保健品和房地产都是明星业务，但由于企业没有能够提供源源不断现金支持的现金牛业务，导致企业不得不从本身还需要大量投入的保健品中不断抽血来支援大厦的建设，导致最后两败俱伤，企业全面陷入困境。在明确了各项业务单位在公司中的不同地位后，就需要进一步明确战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。1、发展继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的问题业务和明星中的恒星业务。2、维持投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额，主要针对强大稳定的现金牛业务。3、收获实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入，主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。4、放弃目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务。参考资料来源：百度百科-波士顿矩阵法参考资料来源：百度百科-波士顿矩阵
[create_time]2022-09-26 19:27:47[/create_time]2022-10-11 19:27:47[finished_time]1[reply_count]0[alue_good]股城网客服[uname]https://iknow-pic.cdn.bcebos.com/55e736d12f2eb938e88db166c7628535e4dd6f46[avatar]专注科普财经基础知识[slogan]这个人很懒，什么都没留下![intro]841[view_count]波士顿矩阵(BCG Matrix)
含义
波士顿矩阵(BCG Matrix)，又称市场增长率-相对 市场份额 矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人 布鲁斯·亨德森 于1970年创作。
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个:即市场引力与 企业实力 。 市场引力 包括整个市场的 销售量 (额)增长率、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标--销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件:市场引力大，市场占有高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强;如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。
通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景:
①销售增长率和市场占有率"双高"的产品群(明星类产品);
②销售增长率和市场占有率"双低"的产品群(瘦狗类产品);
③销售增长率高、市场占有率低的产品群(问题类产品);
④销售增长率低、市场占有率高的产品群(金牛类产品)。
基本步骤
(1)基本原理。
本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为"明星类产品(★)"、"问题类产品(。)"、金牛类产品(￥)"、"瘦狗类产品(×)"。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持"问题"、"明星"、"金牛"产品的合理组合，实现产品及 资源分配 结构的良性循环。
(2)基本步骤。
主要包括:
核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用 相对市场占有率 或绝对市场占有率，但是用最新资料。
基本计算公式为:
企业某种产品绝对市场占有率=该产品企业 销售量 /该产品市场销售总量
企业某种产品相对市场占有率=该产品企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者(或特定的竞争对手)的市场占有率
绘制四象限图:以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置(圆心)。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将产品划分为四种类型。
对策
波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。
(1) 明星产品 (stars)。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是:积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用 事业部 形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
(2) 现金牛产品 (cash cow)，又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。①把设备投资和其它投资尽量压缩;②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用 事业部制 进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
现金牛业务指低市场成长率、高相对 市场份额 的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高 边际利润 的优势，因而给企业带来大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。
(3) 问题产品 (question marks)。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业 长期计划 中。对问题产品的 管理组织 ，最好是采取智囊团或 项目组织 等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。
(4) 瘦狗产品 (dogs)，也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略:首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它 事业部 合并，统一管理。
应用法则
按照波士顿矩阵的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大;另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿矩阵的基本应用法则。
第一法则:成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品。 问题产品 和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业 业绩 必然较差。这时就应区别不同产品，采取不同策略。
第二法则: 黑球失败法则 。如果在第三象限内一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的事业。
第三法则:西北方向大吉。一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于西北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力;相反，产品的分布越是集中在东南角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不成功。
第四法则:踊跃移动速度法则。从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销售增长率越高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高;而市场占有率越大，创造利润的能力也越大，持续时间也相对长一些。按正常趋势， 问题产品 经明星产品最后进入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。
如果某一产品从问题产品(包括从瘦狗产品)变成现金牛产品的移动速度太快，说明其在高投资与高利润率的明星区域的时间很短，因此对企业提供利润的可能性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大;但是相反，如果产品发展速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰。
这种方法假定一个组织有两个以上的经营单位组成，每个单位产品又有明显的差异，并具有不同的细分市场。在拟定每个 产品发展战略 时，主要考虑它的相对竞争地位(市场占有率)和业务增长率。以前者为横坐标，后者为纵坐标，然后分为四个象限，各经营单位的产品按其市场占有率和业务增长率高低填入相应的位置。
在本方法的应用中， 企业经营者 的任务，是通过四象限法的分析，掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源。在产品结构调整中，企业的经营者不是在产品到了"瘦狗"阶段才考虑如何撤退，而应在"现金牛"阶段时就考虑如何使产品造成的损失最小而收益最大。
运用
充分了解了四种业务的特点后还须进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位，从而进一步明确其 战略目标 。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。
1.发展
以提高经营单位的相对市场占有率为目标.甚至不惜放弃短期收益。要使问题类业务想尽快成为"明星"，就要增加资金投入。
2.保持
投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额、对于较大的"金牛"可以此为目标，以使它们产生更多的收益。
3.收割
这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦狗类业务应视具体情况采取这种策略。
4.放弃
目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务。一个公司必须对其业务加以调整，以使其投资组合趋于合理。
局限性
波士顿矩阵法的应用不但提高了管理人员的分析和战略决策能力，同时还帮助他们以前瞻性的眼光看问题，更深刻地理解企业各项业务活动之间的联系，加强了业务单位和企业管理人员之间的沟通，及时调整企业的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加大在更有发展前景的业务中的投资，紧缩那些在没有发展前景的业务中的投资。
但同时也应该看到这种方法的局限性，该方法也难以同时顾及两项或多项业务的平衡。
因此，在使用波士顿矩阵法时要尽量查阅更多资料，审慎分析，避免因方法的缺陷而造成决策的失误。
[create_time]2022-07-29 08:53:31[/create_time]2022-08-06 13:13:13[finished_time]1[reply_count]0[alue_good]天然槑17[uname]https://himg.bdimg.com/sys/portrait/item/wise.1.7a3084cb.ATR7THZ25E9Imhl_JAp6UA.jpg?time=4576&tieba_portrait_time=4576[avatar]TA获得超过8961个赞[slogan]这个人很懒，什么都没留下![intro]158[view_count]
波士顿矩阵分析法介绍 什么是波士顿矩阵分析法
1、波士顿矩阵分析法是市场营销里面常用的一种分析市场的方法。它以市场增长率和市场占有率来把市场进行分类，然后根据这些分类来确定市场的下一步走向。
2、波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括整个市场的销售量（额）增长率、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
3、企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，市场占有高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。
4、通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（金牛类产品）。
[create_time]2022-08-05 19:44:05[/create_time]2022-08-20 01:00:24[finished_time]1[reply_count]0[alue_good]证券客[uname]https://himg.bdimg.com/sys/portrait/item/wise.1.2dd13ae3.yi3elCVEIQdkSl2HNzzP_w.jpg?time=5033&tieba_portrait_time=5033[avatar]TA获得超过941个赞[slogan]这个人很懒，什么都没留下![intro]487[view_count]
2012咨询工程师备考指导：企业投资组合分析—通用矩阵
二、通用矩阵：横坐标——企业实力1—5；纵坐标——行业吸引力1—5
该矩阵的实质是把企业外部环境与企业内部实力归纳在一个矩阵内。圆圈的大小表示这些产品的总体市场规模，圆圈中的数字表示企业产品的绝对市场份额。建立通用矩阵，需要找出内部和外部因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。可以采用行业吸引力分析方法和企业内部评价矩阵，对市场吸引力和企业实力进行评价。
投资发展快速扩张选择重点投资发展扩张区别对待维持选择重点投资发展逐步扩张区别对待利用或退出逐步退出区别对待维持利用或退出维持回收资金退出快速退出通用矩阵战略选择？
通用矩阵可以划分为三部分，9个方格。右下角的三个格子的产品吸引力很低，企业因此采取利用或退出战略，迅速获利，收回投资，放弃该业务。右上角到左下角对角线的三个格子的产品吸引力中等，企业可采取区别对待战略，适当盈利策略。左上角的三个格子上的产品有发展前途，企业应采取积极的投资发展战略、择优重点发展战略，扩大生产，增加盈利能力。
通用矩阵与波士顿矩阵的区别？
通用矩阵的纵坐标用行业吸引力代替了行业成长速度，横坐标用企业实力代替了相对市场份额。同时，通用矩阵针对波士顿矩阵坐标尺度过粗的缺陷，增加了中间等级。
[create_time]2023-03-03 10:59:46[/create_time]2023-03-17 23:19:12[finished_time]1[reply_count]0[alue_good]真果粒不真2333[uname]https://himg.bdimg.com/sys/portrait/item/wise.1.790dda60.zxCg2d1hdCtSSZz5wTed2w.jpg?time=6892&tieba_portrait_time=6892[avatar]TA获得超过373个赞[slogan]这个人很懒，什么都没留下![intro]4[view_count]
论述如何运用波士顿矩阵分析企业投资组合
波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年为咨询一家造纸公司而提出的一种投资组合分析方法。这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。
根据有关业务或产品的产业市场增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵可以把企业全部的经营业务定位在四个区域中，分别为：
（1）高增长-强竞争地位的"明星"业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务当中，"明星"业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护和扩展"明星"业务在增长的市场上占主导地位，企业应在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发展。
（2）高增长-低竞争地位的"问题"业务。这类业务通常处于最差的现金流量状态。一方面，所在产业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。因此，企业对于"问题"业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到"明星"业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。
（3）低增长-强竞争地位的"现金牛"业务。这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。
（4）低增长-弱竞争地位的"瘦狗"业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类义务已经彻底失败，企业应及早采取措施，清理业务或退出经营。
[create_time]2013-09-05 11:09:23[/create_time]2011-01-06 22:20:09[finished_time]1[reply_count]8[alue_good]goodluckgong[uname]https://himg.bdimg.com/sys/portrait/item/wise.1.9a3e5a8.JaOZvnyDdfGQ5P8RVvMVnA.jpg?time=2884&tieba_portrait_time=2884[avatar]TA获得超过372个赞[slogan]这个人很懒，什么都没留下![intro]3443[view_count]
